Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [70]
По нашему замыслу, компания должна была попытаться применить к бизнес-процессам некоторые из концепций, которые мы выработали в цехах. Это было невероятно трудно, несмотря на опыт проведения значительных изменений. Первая попытка закончилась полным провалом.
Меня и еще трех человек попросили возглавить эту новую инициативу в апреле 1991 года. В первые месяцы мы только пытались выяснить, есть ли дефис в слове «реинжиниринг»! Мы не знали, с чего начать, и в то первое лето проводили много времени у своих дилеров, пытаясь лучше понять своих клиентов: нам это было действительно нужно. В конце лета мы пошли на один из первых семинаров Майкла. Осенью мы решили, что уже имеем некоторое представление о том, что делать, и начали свой первый проект реинжиниринга в Deere.
Но мы сделали ошибку, сразу занявшись слишком большим проектом — процессом выполнения заказов в сельскохозяйственном подразделении, центре нашего бизнеса. Сейчас я, кроме того, считаю, что в нашем плане не хватало подробностей. Описание перестройки процесса было слишком отвлеченным, что порождало вопросы: «Если все в порядке, зачем что-то менять?» К тому же сельскохозяйственное подразделение имело долгую историю, сформированную культуру, а сотрудники боялись масштабных изменений. Мы попытались преодолеть их страх, но в итоге этот проект пришлось отложить.
В то время структура Deere состояла из восьми автономных подразделений. И мы решили предложить им приглашать нас для реинжиниринга, то есть позволили им самим обращаться к нам, а не навязывали перемены извне. И внезапно к нам стали поступать приглашения из разных подразделений.
Есть теория, что новые программы сначала достигают успеха на периферии компании, а затем уже доходят до ее центра. Так и произошло в нашем случае. Первым нас пригласило страховое подразделение, которое не входит в число основных направлений; за ним последовали приглашения из офисов Deere в Мексике, Австралии и из подразделения садового инвентаря. Постепенно, по спирали, усилия по реинжинирингу приближались к центру нашего бизнеса — сельскохозяйственному подразделению.
Мы узнали, что лучше всего начинать с малого, с периферии компании. Конечно, нужно достичь хороших результатов, и тогда успех привлечет интерес. Каждый из наших проектов по реинжинирингу приводил к следующему приглашению. Но нужно понимать, что одни проекты будут успешнее других, а некоторые могут вообще не получиться в силу ряда причин.
Свой первый проект, как уже говорилось, мы осуществили для John Deere Insurance — подразделения, которое предлагало программы страхования дилерским компаниям — дилерам оборудования John Deere, автодилерам, агентам по продаже судов, трейлеров и автофургонов. Этому подразделению требовалось перестроить процессы обработки страховых претензий и расчета тарифов, чтобы сократить длительность цикла и число сотрудников, работавших с документами.
Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.
Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.
Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.
В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.
Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.
Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.
Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?
Что помогает человеку стать незаурядным? Не таланты, не прошлые достижения. Только шесть важных привычек, которые позволяют подняться на любую высоту в любом деле. Книга основана на исследованиях и опросах, на опыте автора. Итогом изучения жизни высокоэффективных людей стали 6 принципов, которые позволяют действовать наилучшим образом в любой ситуации и сфере деятельности. Эти привычки есть у CEO компаний Fortune 50, звезд шоу-бизнеса, олимпийцев и других успешных людей. Это путь по-настоящему незаурядных личностей, которые сделали себя сами. Для всех, кто хочет поднять свою продуктивность на новый уровень, планомерно добиться высокой личной результативности и всегда оставаться на высоте.