Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [72]

Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.

(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)

Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.

Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой — заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).

В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.

Нужно понимать, что вовлеченность лидеров — ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.

Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное — противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.

С другой стороны, в мексиканском офисе сопротивления почти не было — наверное, из-за его относительной новизны и большого количества новых сотрудников, которые проработали там гораздо меньше, чем работники в других подразделениях компании. По опыту мы знаем, что наибольшее сопротивление возникает из-за длительного срока работы сотрудника на определенной позиции, а не из-за его возраста или даже общего стажа работы.

Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.

Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях — например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача — заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.

Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.

Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача — избавить людей от страха.

Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект — процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении — в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев — от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.

Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.

Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги — например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие — в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.

Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа — производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.