Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [73]

Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы — RQ (resistance quotient — коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient — коэффициент принятия). Они состоит из, ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.

Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30–40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.

Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?

Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» — потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.

В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15 % в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.

Осуществлялся и ряд других сценариев. Мы делали кадровые перестановки и проводили специальные программы, например добровольный досрочный уход на пенсию. Но я не думаю, что кто-то лишился работы непосредственно в результате реинжиниринга бизнес-процессов.

Гвинн: Один из ключевых способов преодолеть сопротивление и распространить нужную информацию — начать с малого и достичь успеха; по-моему, Гэри уже об этом говорил. Нам удалось вдохновить людей, потому что мы сразу собрали успешную команду и затем сообщали о своих успехах, чтобы люди в компании узнали о желаемом поведении и предпочтительных результатах.

Это же можно сказать и о нашем раннем проекте по выполнению заказов, и о проекте по предоставлению продукции. Даже некоторые из субпроцессов в их составе позволили продемонстрировать успех и быстро сдвинуться с места в нескольких проектах.

Конечно, не все шло гладко, и по ходу дела мы совершили уйму ошибок. Я считаю, что нужно было проводить реинжиниринг не одной фабрики, а целой компании. Для этого производство и маркетинг должны перестраиваться одновременно. Будь это сейчас, я попытался бы внушить это направление мыслей всей компании, а не одному региональному отделению или офису.

Гесме: На ранних стадиях нам иногда приходилось действовать по обстоятельствам, без подготовки. Но мы достигли успеха в том плане, что для получения результатов потребовалось меньше времени, потому что реинжиниринг устраняет всю лишнюю обработку, которая вам просто не нужна.

Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.

И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.

Мы набрали команду из десяти человек, чтобы они рассмотрели все области, в которых мы занимались улучшением процесса: от пятидневных экспресс-проектов в цехах до проектов, занимавших несколько лет и сосредоточенных на целом процессе. Мы попытались создать методологию, масштаб которой можно было бы изменять и которая подходила бы к любому аспекту деятельности компании. На это у нас ушло все лето. Чтобы изучить лучшую практику, мы посетили ведущие компании: Ailied Signal и General Electric.

В результате появилась концепция, которую мы назвали Aim and Impact (цель, как элемент лидерства, и воздействие, как элемент изменения схемы процесса). Суть концепции: нужно следовать одному и тому же процессу, вне зависимости от размера той части компании, к которой его применяют. Эта методология была принята под названием ВРЕ (Business Process Excellence — совершенствование бизнес-процессов) и внедрена во всей компании в декабре 1997 года.