Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [75]

Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа — «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.

При этом компания не упускала из виду свою цель. Как говорит Макс Гвинн, «мы сосредоточились на улучшении компании», а не взяли идеологическое обязательство по верности новой доктрине. Когда термин «реинжиниринг» приобрел отрицательные оттенки, в Deere стали использовать другой: «преобразование компании». В конечном итоге реинжиниринг стал частью более масштабной деятельности: общей программы изменений под названием «совершенствование процессов», которая сейчас охватывает и множество других усилий.

Это крайне важно. Очень часто компании проводят слишком много нескоординированных изменений, что приводит к путанице и параличу. А в Deere не стали зря тратить энергию, проводя различие между реинжинирингом и улучшением качества, а объединили все это в «совершенствование процессов».

Deere удалось включить реинжиниринг в культуру своей организации. Это уже не проект с датой завершения, а образ жизни. Компания признала, что положение никогда не станет стабильным, что изменения — это всерьез и надолго, и что постоянная приверженность реинжинирингу, как бы его ни называли, — единственный способ выжить.

Глава 13 Успех реинжиниринга

К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50–70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов.

Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. В этом заявлении нет никакого противоречия. Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка — игра с большим риском, а шахматы — нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей — здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии.

Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока. Более того, в реинжиниринге постоянно совершаются одни и те же ошибки, поэтому первый шаг к успеху — узнать о них и научиться их избегать.

Русский гроссмейстер Савелий Тартаковер однажды так сказал о шахматной доске, приготовленной для игры: «Оплошности ждут, пока вы совершите их». Далее мы рассмотрим перечень наиболее распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас.

Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка — проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Тут уместно вспомнить старую мудрость: если на корову повесить вывеску «я лошадь», она все равно не станет лошадью.

В главе 2 мы описали, как в IBM Credit Corporation провели реинжиниринг процесса выдачи кредита. Однако мы не упомянули, что сначала компания несколько раз пыталась «починить» старый процесс, прежде чем пришла к выводу о необходимости его радикальной перестройки.

Сначала компания попыталась автоматизировать и ускорить существующий процесс, используя компьютерные технологии; специалистам дали объединенные в сеть компьютерные терминалы, куда они могли вводить данные. При этом отделы были по-прежнему автономны, и каждая сделка все еще обрабатывалась поэтапно — сначала в отделе кредита, потом в юридическом, затем в отделе ценообразования и т. д. Печатные бланки заявки продолжали переходить из отдела в отдел. Выгода от такой автоматизации была всего одна: специалисты, которые выполняли последний этап (подготовка письма с предложением), смогли получать из системы терминалов результаты предыдущих этапов. Пытаясь оптимизировать работу, в IBM Credit лишь закрепили неудачный процесс, запечатлев его в программном обеспечении что только осложнило дальнейшие попытки его изменить.