Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [67]
Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.
Но это только одно из действий, которые мы предприняли, чтобы люди поверили в реальность изменений. Я полагаю, что их участие и вовлеченность развились до такой степени, что реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях организации.
Например, каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила наша команда процесса снабжения, которая с огромным успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса.
Приняв задачу Герстнера — превратить IBM в электронный бизнес номер один в мире, — эта команда задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и показала превосходные результаты: ее срок обработки заказов на покупку сократился с месяца до одного дня, а время получения контракта — с 6-12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения, который раньше был очень локальным и ориентированным на документацию, не давал эффекта масштаба и возможности вести переговоры с поставщиками.
Людей, которые разбираются в снабжении, очень заинтересует достигнутое нами сокращение объемов нестандартных закупок с 30 % до менее чем 2 %. Нестандартные закупки — это всегда плохие условия и отсутствие скидок за объем поставки. По нашим оценкам, раньше таких закупок у нас было на $6 млрд. в год, но теперь этому положен конец. Теперь более 85 % сотрудников IBM заявляют, что они удовлетворены процессом снабжения (раньше таких было всего 40 %). Внутренняя удовлетворенность — главный критерий успеха команды процесса, так что это превосходное достижение. Во время этих преобразований мы поняли очень важную вещь: для реинжиниринга, как и для всего остального, нужна дисциплина. Вы ставите цели, определяете основные достижения, затем измеряете, насколько вам удалось их достичь. Эти усилия не отличаются от тех, которые предпринимаются при выпуске продукта на рынок, и должны быть такими же серьезными. Мы используем для управления реинжинирингом тот же процесс, что и для разработки продукции.
Чтобы процесс принес выгоду вашей компании, вы должны попытаться предсказать различные сценарии управления проектом.
Посмотрите на реинжиниринг в целом. Он включает процесс, поддерживающую его ИТ-систему, использующие его подразделения и культуру вашей корпорации. Все эти аспекты неразрывно связаны, и ими нужно управлять одновременно в рамках общего проекта. Пытаясь управлять только одним элементом за один раз, вы потерпите неудачу, так как они взаимозависимы.
Наверное, самым значительным уроком для нас стало то, что нельзя недооценивать необходимость в постоянном информировании. Недостаточно сказать что-то один раз: многие вас не услышат. Нужно постоянно повторять и находить разные способы передать нужную информацию, чтобы она достигла различных групп людей.
Рассказ о кардинальных изменениях в IBM был бы неполным без описания того, как реинжиниринг повлиял на организационную структуру.
Во-первых, организация стала более плоской: мы удалили несколько уровней структуры, что неизбежно привело к увольнениям. Численность персонала резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек), и он стал более мобильным.
Не все эти сокращения штатов были прямым следствием реинжиниринга. Учитывая свою убыточность в начале 1990-х, мы все равно предприняли бы эти шаги. Но реинжиниринг позволил нам продолжить работу, так как благодаря большей автономии подразделений люди знают, что им делать, и не нуждаются в постоянном присмотре менеджера. Это, в свою очередь, позволило менеджерам посвящать больше времени вопросам бизнеса.
В нашей ситуации трудно определить, что было первично: сокращение персонала или реинжиниринг. Так как реинжиниринг — процесс оптимизации, можно позволить себе переориентировать или сокращать персонал. Поэтому скажем так: поскольку необходимость увольнений все равно существовала, мы еще охотнее взялись за реинжиниринг.
С точки зрения корпоративной культуры, самым большим изменением для нас стал, наверное, переход к командной работе. До прихода Герстнера на пост CEO основным лозунгом для работников были отличные индивидуальные результаты. А Герстнер призывал нас делиться информацией, успехами и неудачами. Но сотрудничество было бы невозможно, если бы не общие процессы и инфраструктура, созданные благодаря реинжинирингу.
Отличный пример преимущества, полученного благодаря общности процессов после реинжиниринга, можно найти в нынешнем устройстве отдела персонала. Сейчас группы родственных позиций определяются одинаково во всех наших офисах в мире: люди из разных отделов и разных стран могут сравнить свои резюме и навыки.
По иронии судьбы процесс реинжиниринга выполнялся гораздо дольше, чем мы ожидали, но благодаря ему мы реализовали значительно больше преимуществ, чем планировали. Вначале мы не могли полностью понять, что потребуется или что получится в отдаленной перспективе. Хотя у нас были надежды и ожидания, мы нуждались в реальных положительных результатах, чтобы ускорить свои действия.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.