Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [67]

Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала

Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов

Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов

7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.

Ценности выяснены, цели четко поставлены и то и другое известно всем сотрудникам

Все руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения и взыскания в соответствии с ценностями и целями

Все процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение, аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями и целями

Каждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укрепление ценностей и целей

8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые компоненты стратегии компании.

БИХАГ – продвижение заметно и может быть отслежено

Ключевые клиенты – информация о них в сообщении максимум из 25 слов

Три обещания бренда – обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда, докладывается еженедельно

Речь в лифте – краткий ответ на вопрос «Чем занимается ваша компания?»

9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).

Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI

У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал

У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании

Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.

Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн)

Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании

Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам

Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI

9. Приоритеты. Внимание, финишная черта и удовольствие

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Главное – чтобы главное всегда оставалось главным», – отметил Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей». Люди и компании, у которых слишком много приоритетов, не имеют приоритетов вообще и могут упорно трудиться, не достигая ничего значительного. Напротив, сосредоточение внимания на каком-либо одном приоритетном предмете – сегодня, на этой неделе, в этом квартале, в этом году и в следующем десятилетии – создает ясность и дает силу всей компании. В этой главе мы будем заставлять вас и вашу компанию постоянно концентрировать внимание. Мы покажем, как связать основную цель с приоритетами и достичь ее к определенной дате или по крайней мере значительно к ней приблизиться и как отпраздновать это с помощью вознаграждений после достижения финишной черты, доставить удовольствие вашей команде и вдохновить ее на достижение чего-либо значительного.

Джин Браун даже не умел водить мусороуборочную машину, когда основал в 1997 году в Голуэе, Ирландия, компанию The City Bin Co по сбору мусора. Он и до сих пор этого не умеет. На самом деле он считает, что это было одним из ключей к успеху в бизнесе.

Не подходя к грузовикам и занимаясь вместо этого управлением компанией, к 2014 году Браун получил 25 млн долларов выручки, а штат компании вырос до 120 сотрудников, в то время как в 2013 году их было 80. Сейчас The Bin City Co работает над достижением БИХАГа – обслуживать 1 млн клиентов к 2020 году. Это долгосрочное «главное».

В 2011 году Марку Цукербергу стало ясно, что «главным приоритетом Facebook должна быть беспроводная стратегия», как отмечается в статье журнала Fortune. Джесси Хемпель, один из авторов статьи, объясняет: «Он просто помешался на этом. В июне 2012 года на всеобщем ежегодном собрании Facebook Марк объявил, что самой приоритетной задачей считает превращение организации в мобильную компанию». Все приобретения, решения о наборе сотрудников, проекты по разработке в следующие 18 месяцев были сосредоточены на одном – стать мобильными. И в апреле 2013 года Facebook добился этого. Еще через шесть месяцев выручка от мобильной рекламы превзошла все ожидания и достигла 50 % от общей выручки в четвертом квартале 2013 года. Это было чудом, которое спасло компанию. И это было для Facebook среднесрочным «главным».

К концу 2010 года у президента Ignite Social Media Джима Тобина обозначился главный раздражитель. Его команда из 28 человек не пользовалась новой системой для управления проектами. В начале декабря он написал на доске в комнате отдыха «Просрочено: 248, не назначено: 728» и проставил у каждого числа дату 01.12. После того как он послал короткое письмо всем сотрудникам, призвав к 31 декабря уменьшить все показатели до нуля, с удивлением обнаружил, что в течение суток число просроченных задач сократилось на 25 % – до 193, а неназначенных – на 50 %, до 353. К концу месяца оба показателя стали равны нулю. Теперь команда была готова к новому рабочему году. Это было краткосрочным главным в компании Ignite, штат которой с тех пор вырос до 110 сотрудников.