Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [60]
Не думайте, что мы придираемся к мелочам. Координация работы организации начинается с достижения единообразия в наименовании, именах сотрудников и формате даты.
Сильные и слабые стороны, а также тенденции
В нижней части ОСП располагается раздел, посвященный трем основным сильным сторонам, слабым и компетенциям компании. Здесь же можно составить список из шести главных тенденций, способных повлиять на компанию или всю отрасль, в которой она работает. Все эти факторы служат основанием, на котором строится видение компании. Далее мы расскажем о новом инструменте для SWT-анализа, который поможет в заполнении этого раздела. Он представляет собой обновленную версию старого доброго SWOT-анализа, который компании используют уже многие десятилетия.
Колонка 1: основные ценности/установки
Переходим к заполнению основной части формы. Первая колонка отведена под основные ценности компании – от трех до восьми определяющих фраз, что вашему предприятию стоит или не стоит делать. Основные ценности управляют процессом принятия решений и описывают характер организации. В главе «Ядро» дано более подробное описание основных ценностей и их использования для стимулирования работы сотрудников.
Колонка 2: замысел, прибыль на Х и БИХАГ
Если первая колонка описывает душу организации, то вторая рассказывает о ее сердце. В ней ответы на вопрос «зачем?». Зачем компания делает то, что делает? Какова ее высшая цель? Почему я должен вкладывать душу в наше дело?
Эта колонка также объясняет, почему некоторые, казалось бы, мелкие инциденты могут обеспокоить все руководство, а некоторые крупные и дорогостоящие события проходят незамеченными. Например, замысел Gazelles основывается на слове «свобода». Любая ситуация, влекущая ограничение свободы (например, излишняя бюрократизация процессов), просто выводит Верна из себя.
Выясните, что раздражает исполнительного директора вашей компании, и вы узнаете ее замысел. Например, Wal-Mart формулирует замысел следующим образом: «Дать обычным людям возможность покупать то же, что и богачи». Основателя Wal-Mart Сэма Уолтона расстраивало неравенство между богатыми и бедными, и он хотел предоставить жителям сельских районов доступ к недорогим и качественным товарам, которые до этого встречались только в городах.
В главе «Ядро» приводится более подробная информация, как определить замысел компании и как использовать, чтобы зажечь в сердцах сотрудников страсть и энтузиазм.
Под полем для формулировки замысла в ОСП располагается раздел «Действия». Очень многие компании формулируют основные ценности, задачу и БИХАГ, а затем быстро о них забывают. Раздел «Действия» предназначен для проведения ежеквартальных совещаний, посвященных мероприятиям, которые компании необходимо провести в ближайшем будущем для практической реализации своего видения.
Один из наших клиентов включил в список своих корпоративных ценностей «умение как следует повеселиться». После того как компания вышла на открытый рынок (а в этом нет ничего веселого), управляющие решили установить в офисе настольный футбол – как символ того, что они не хотят потерять элемент радости в своей культуре, даже если они стали открытым акционерным обществом.
Поле «Действие» в графе «Замысел» предназначено именно для таких действий, направленных на укрепление основных ценностей, задачи и БИХАГа на следующие 90 дней.
Прибыль на Х и БИХАГ подробно описываются в главе «Семь уровней стратегии». Однако мы еще раз напомним, что прибыль на Х представляет собой единый KPI, отражающий основной экономический фактор компании (то есть тот фактор, благодаря которому работает ее бизнес-модель). Например, Southwest Airlines считают важным прибыль от самолета, в то время как стандартным KPI в авиации будет прибыль от пассажирского места или на мили. БИХАГ представляет собой цель компании на 10–25 лет, соответствующую ее замыслу и прибыли на X.
Все элементы, перечисленные во второй колонке, должны быть скоординированы между собой. Кроме них, необходима убедительная история, способная вдохновить и вовлечь ваших сотрудников в масштабирование бизнеса. В качестве примера советуем посмотреть трогательный пятиминутный ролик, посвященный 25-летию Southwest Airlines, в котором президент, исполнительный директор и председатель компании Херб Келлехер обращается к своим сотрудникам: http://tiny.cc/Southwest-tribute.
Колонка 3: цели, рабочая среда и обещания бренда
Мы переходим к третьей колонке: повышаем уровень детализации. В этом разделе перечисляются конкретные финансовые цели и приоритеты компании на следующие три – пять лет. Если следовать аналогии, описанной во введении, то БИХАГ – вершина Эвереста, а цели и приоритеты из этого раздела представляют собой остановки на пути к ней.
Первое решение, которое предстоит принять на этом этапе, состоит в выборе срока планирования. Это могут быть три-четыре года или пять лет. За какое время мы сумеем увеличить доход/размер компании в два раза? Если планируем расти на 15 % в год, то увеличение вдвое произойдет через пять лет, а если на 25 % в год, то разумнее будет выбрать период в три года. Если же компания растет со скоростью 100 % в год, то один год для нее может быть равен трем или пяти для обычных предприятий. В таком случае выбирайте 1 год в колонке 3, 1 квартал в колонке 4 и 1 месяц в колонке 5 (ваш месяц равен кварталу ваших конкурентов).
