Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [58]
Внесите в документ следующие характеристики вашей компании.
• Основные ценности.
• Задачи.
• Обещания бренда.
• БИХАГ.
Мы подробно описали эти компоненты в предыдущих главах раздела «Стратегия». Это ключевые компоненты корпоративной культуры, которые должен знать и хорошо понимать каждый сотрудник. Благодаря этому документ «Общее видение» легко применять для адаптации новых сотрудников.
Под компонентами отведено место для списка стратегических приоритетов. Перенесите в первую колонку список из трех-пяти ключевых умений, который вы уже составили в ОСП. Это должны быть ваши главные приоритеты в среднесрочном периоде (более подробно мы поговорим о них в следующих главах).
Впишите в поле посреди страницы главный приоритет и ключевые инициативы, необходимые для его достижения. Последняя колонка содержит информацию о приоритете на квартал и основаниях, на которых будет строиться его достижение. В главе «Приоритеты» мы расскажем, как именно они определяются.
Перечисленные выше стратегические компоненты и приоритеты позволяют быстро ознакомиться с видением компании. Под ними оставлено место для персонализированного плана каждого сотрудника или команды. Здесь могут быть перечислены ключевые показатели эффективности, приоритеты, а также критические показатели для каждого квартала, соответствующие планам и перспективам компании. Вся эта информация основывается на решениях, принимаемых при заполнении последней колонки ОСП. Ниже мы поговорим о них более подробно.
Рекомендуем вашим сотрудникам размещать такие краткие описания планов и перспектив в своих офисах, на столах или даже в машинах – как визуальное напоминание о стратегическом плане организации и их роли в нем.
Одностраничный стратегический план (ОСП)
Большинство людей о чем-то мечтают. Видение компании – та же мечта, только с планом реализации. Речь идет об одностраничном стратегическом плане.
Видение компании – та же мечта, только с планом реализации.
Чтобы сформулировать корпоративное видение, нужно ответить на семь основных вопросов: кто, что, где, когда, как, зачем и стоит ли (этот вопрос обычно считают самым сложным). В ОСП каждому из этих вопросов посвящена отдельная колонка. Если вас смущает специфическая терминология из области стратегического планирования, напомните себе, что весь процесс сводится к этим семи вопросам.
Терминология иногда может быть сложна для понимания. Мы стараемся скоординировать свою работу и использовать в ней стандартные термины и определения, такие как видение, задачи, цели, приоритеты и т. д. Кроме того, в рамках ОСП мы совмещаем несколько систем корпоративного видения, предложенных Джимом Коллинзом, Гэри Хэмелом, Джеком Стэком, Стивеном Кови и многими другими.
Инструмент разработан таким образом, чтобы обеспечивать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Это система для организации вашего стратегического видения компании и объединения разрозненных элементов стратегии в одно целое. Физическая структура ОСП требует простоты и правильной расстановки приоритетов. У вас будет мало места для письма, так что постарайтесь обходиться краткими фразами.
Заполняя этот документ, думайте о нем как о гигантском кроссворде или судоку. Сначала заполните те поля, в которых уверены, а затем вычислите остальное (например, задачи и обещания бренда помогут определить БИХАГ). Наш слоган звучит так: «Сначала понять, потом делать». Лучше хороший план сейчас, чем идеальный, но когда уже слишком поздно.
Сначала понять, потом делать.
ОСП имеет еще один важный элемент дизайна. Джим Коллинз обнаружил, что стабильные компании обладают своего рода двойной динамикой, работая по принципу «сохранять основу и стимулировать прогресс». Эта двойственность характерна и для ОСП. Первые три колонки посвящены ядру вашей компании, ее основе, не меняющейся со временем. По мере движения слева направо план становится более динамичным, стимулирует прогресс и обеспечивает компании соответствие тенденциям, возможностям и задачам рынка.
Итак, ОСП предоставляет вашей организации:
1) систему, определяющую корпоративное видение;
2) единый язык для его выражения;
3) разработанные процессы, позволяющие претворить ваше видение в жизнь.
Барретт Эрсек, основатель располагающейся в Пенсильвании компании Holganix, которая занимается уходом за газонами, создал за последние 20 лет уже пять организаций. Первую он открыл в 17 лет. Барретт считает ОСП и другие стратегические инструменты, включенные в эту методику, чертежом, в соответствии с которым строит свой бизнес. «В 20 лет я управлял компанией, не имея ничего, кроме чековой книжки в кармане. И тут внезапно кто-то дал мне четкие инструкции», – рассказывает он.
