Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [61]

Шрифт
Интервал

Между БИХАГом и окончанием следующего квартала располагается серая зона, поэтому финансовые цели на три – пять лет вполне могут быть амбициозными и агрессивными. Внимательно посмотрите на верхнюю часть колонки 3:

1. Дата в будущем: конечная дата среднесрочного планирования (например, 31 декабря 2019 г.).

2. Выручка: установите целевой объем выручки, в два раза превышающий сегодняшний. В конце концов все промежуточные этапы на пути к Эвересту как раз и определяются моментами удвоения вашей выручки.

3. Прибыль: попробуйте установить уровень прибыльности, в три раза превышающий средний по отрасли. Именно этим великие компании отличаются от просто хороших. А вы ведь хотите сделать свою компанию великой?

4. Рыночная капитализация / денежные средства: если вы управляете открытой компанией, установите целевой уровень рыночной капитализации, то есть стоимости предприятия при продаже. Если ваша компания частная, задайте сумму денег, которую вы хотели бы иметь в банке, или определите долю рынка, которой хотелось бы владеть.


Затем опишите среду, в которой компания будет работать в течение следующих трех – пяти лет. Для этого нужно резюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткое описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).

После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишите ключевые потребности, которые планируете удовлетворить в рамках своей рабочей среды. Иными словами, перечислите обещания своего бренда. Укажите показатели, которые используете для измерения выполнения таких обещаний, в поле «Ключевые показатели выполнения». Помните, как компания Rackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержки в трех гудках, после которых клиенту должен был ответить специалист? Другими примерами обещаний бренда может быть гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление Oracle, что сервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых других продуктов.

После того как вы определитесь с финансовыми целями, рабочей средой и обещаниями бренда, выберите три-пять основных умений, к которым компания будет стремиться следующие три – пять лет. К ним могут относиться приобретения других предприятий, разработка новых продуктов, запуск производственных линий или полная переориентация бизнеса – к примеру, такая, как у Apple в 1997 году с приходом Стива Джобса на пост исполнительного директора. Тогда компания отказалась почти от всех производственных линий и сфокусировалась на производстве всего двух стационарных компьютеров и двух ноутбуков.

Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себя расширение за пределы США и Канады, запуск предложения «ПО как услуга», создание элитной организации для своих клиентов, глобальную экспансию коучинговых услуг, а также формирование сетевой образовательной платформы.

Все эти примеры отражают важные среднесрочные приоритеты, включенные в третью колонку: они обеспечивают компании четкое стратегическое направление на несколько лет. Создайте группу консультантов для поддержки усилий компании в этом направлении и наберите в нее самых умных и опытных специалистов. Всегда полезно послушать людей, которые уже бывали там, куда вы только собираетесь отправиться.

Колонка 4: целевые показатели

Мы переходим к четвертой колонке и делаем очередной привал на пути к Эвересту. На этом этапе нас интересуют ваш главный приоритет и ключевые инициативы на будущий год. Приступайте к длинному списку финансовых показателей в начале колонки.

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например, у вас нет значительных товарных запасов, и вместо того чтобы отслеживать их, вы предпочли бы контролировать занятость сотрудников).



Затем перейдите в нижнюю часть колонки и определите САМОЕ ВАЖНОЕ критическое число на год, которое останется важным до конца. Мы понимаем, что компании важны все финансовые показатели, но критическое число можно установить только по одному из них. В главе «Приоритеты» мы более подробно расскажем о выборе критического показателя на год и на следующие 90 дней (колонки 4 и 5), а также объясним, как задавать его целевые значения (суперзеленый, зеленый и красный). Можете представлять их как золотую, серебряную или бронзовую медаль, которую ваша команда может выиграть по результатам года.

Критический показатель может относиться к проблемам или возможностям в одной из двух областей: люди / балансовый отчет (к примеру, затрагивать уменьшение текучки кадров, повышение уровня обслуживания клиентов или сокращение объема кредитной линии) или процессы / отчет о прибылях и убытках (к этой области относится улучшение валовой маржи, сокращение производственных циклов или увеличение объема продаж). В зависимости от того, какую область вы выберете, придется сбалансировать ее с показателями из другой области (например, вам нужно улучшить взаимоотношения с сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желания закрывать магазин или оптимизировать процессы).

Чем меньше, тем лучше.

Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себе вопрос: «Какие ключевые инициативы мы должны реализовывать каждый год, чтобы достичь необходимых финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю)?» Считайте эти инициативы обещаниями компании самой себе на Новый год (и помните: чем меньше таких обещаний, тем проще их выполнять). Пересматривайте ключевые инициативы ежегодно при закрытии годовых счетов (или чаще, если того требует рынок) и сравнивайте с долгосрочными целями.

Продолжить чтение
Еще от автора Верн Харниш
Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Верн Харниш – признанный мировой эксперт в области развития стартапов, президент компании Gazelles Inc., давшей миру новый термин «компании-газели», – рассказывает о проверенных временем и успешными предпринимателями принципах развития компаний, которые помогут вам не потерять деньги инвесторов, а прибыльно развивать ваш начинающий бизнес. В книге рассказано, как пройти путь от небольшой предпринимательской компании до хорошо структурированной корпорации.Книга предназначена не только для начинающих стартаперов, но и для руководителей компаний «со стажем», которые хотят обеспечить своим компаниям стабильный рост и развитие.

Рекомендуем почитать
От батутов до попкорна – 2. 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса

Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.

Варгань, кропай, марай и пробуй

Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.

Автоматический покупатель

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.

Отношение определяет результат

В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.

Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.

Аттестация персонала – путь к взаимопониманию

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.