Пути России. Народничество и популизм. Том XXVI - [122]
Количественные методы сбора и анализа данных позволили применить методы контент-анализа в части частотного анализа встречаемости смысловых блоков в литературе и данных, полученных в результате интервью, а также провести анализ значимых связей между мотивацией талантов и рядом индивидуальных и организационных факторов, установленных в результате качественного анализа данных. Для верификации выявленных связей и факторов используется база из 556 ответов на email-опрос среди сотрудников организации, непосредственно связанных с разработкой программного продукта компании[503]. Опрос содержит блок вопросов о предполагаемых мотиваторах талантов и блок вопросов о том, видят ли таланты соответствия этим мотиваторам в практике мотивации, реализуемой организацией.
Основные результаты
В результате проведенного исследования (фрагмент частотного анализа опроса сотрудников на рис. 1) выявлено определение таланта и философия, определяемая ценностями руководителей организации (потенциал, желание развиваться, открытость к новому), на которых строится конфигурация системы управления талантами в организации. Компания ориентируется на развитие таланта, нежели на его врожденность и уже демонстрируемую результативность, использует инклюзивный подход в компании для молодых талантов, только начинающих работу в организации. Затем, в процессе роста, подход сменяется на эксклюзивный, не имеющий явных границ (нет пула талантов), подразумевающий индивидуальную поддержку и продвижение наиболее выдающихся сотрудников. Учитывая неглубокую должностную иерархию, дифференциация происходит по ролевому признаку, определяется ролью в проектах (один сотрудник может совмещать несколько ролей), отталкивается чаще от таланта, нежели от рабочего места (для выдающихся кандидатов создаются новые роли). Источник талантов для компании сбалансирован между внутренними и внешними кандидатами, в четверти случаев перемещение талантов между проектами используется как инструмент мотивации. Мотивация талантов руководителями организации признается смешанной (ориентированной и на процесс, и на результат), с основным упором на развивающую среду.
Рис. 1. Фрагмент контент-анализа сопоставления мотиваторов талантов и их восприятия практики мотивации в компании
В процессе анализа выявлены основные факторы, формирующие мотивацию талантов: профессиональная среда (работа в сплоченной команде; возможность повышать свою профессиональную экспертизу; возможность работать с опытными и профессиональными людьми; дружелюбные и отзывчивые коллеги); признание (понимание значимости своей работы и ее соответствия целям компании; понимание коллегами и руководителем важности моего вклада в проект, своевременная и достоверная коммуникация о том, что происходит в жизни организации); лидер (пример для подражания и визионер, способный сплотить команду). Значимыми для мотивации в зависимости от стажа в организации оказались профессиональная среда и лидер: чем меньше стаж работника в организации, тем более значимыми для него являются эти факторы. Таланты, ориентированные на дальнейшее управленческое развитие, отметили в качестве значимых управленческие навыки и возможности продвигаться. При этом под продвижением понимался не уровень должности: в первую очередь речь идет о масштабности возглавляемых и непосредственно реализуемых талантом проектов. Важной мотивационной составляющей для талантов является надежность компании и поддержка руководителей в возможности погружения в процесс разработки, создание среды для этого, нежели игнорирование важности процесса и ориентация только на результат. Все таланты, участвующие в интервью, указали на значимость коммуникации с лидером. Стоит отметить, что для молодых талантов важно участие в масштабных и интересных реальных задачах, связанных с результативностью бизнеса, – мотиватором здесь служит практически применимое решение, вклад в масштабный проект, пусть иногда и не такой значимый, как хотелось бы.
Ряд факторов, обозначенных в литературе и на практике как важные для талантов ИТ-компаний (комфорт, возможности развития, высокая заработная плата, социальный пакет и пр.), не был озвучен в интервью. Однако детальный анализ результатов опроса показал, что подавляющее большинство сотрудников отметили их как важные составляющие мотивации (более 80 %), что привело к выпадению их из рассмотрения как факторов мотивации. Это означает, что данные условия должны быть отмечены как необходимые, но недостаточные для поддержания мотивации талантов в ИТ.
Результаты анализа показали, что восприятие талантов практики мотивации отличается от заявленных мотиваторов, однако формирует ключевое положение непосредственно профессиональной среды и лидера. Сопоставление с заявленными компанией имеющимися составляющими практики мотивации показало, что талантам в компании недостает публичного признания и понимания их вклада в ключевую стратегию организации. Талантами была также отмечена нежелательная составляющая (демотиватор) в виде бюрократии. Также для талантов, желающих продвигаться по карьерной лестнице, компания не предоставляет в полной мере таких возможностей, заменяя их ротацией в проектах на подобных ролях.
