Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [29]

Разумеется, компания по-прежнему должна была делать все то, что она всегда делала, для Coca-Cola и других брендов газированных напитков. И одновременно компании нужна была стратегия, лучше учитывающая особенности негазированных напитков. От этого зависел дальнейший рост компании.

В части II мы подробнее изучим этот подход. Но прежде нам надо обсудить еще один момент. Дочитав до этого мес­та, вы, должно быть, все еще считаете, что проблема адаптации — удел только крупных компаний. Вы же не рассчитываете вой­ти в число компаний, выпускающих весь спектр продукции той или иной категории, не в этом состоит ваша стратегия роста и, по-видимому, никогда состоять не будет. Но существует нечто общее для компаний любого размера — от мелких до транснациональных — это тектонические сдвиги, которые время от времени происходят вовне, в контексте каждой отрасли. От этого не застрахованы ни один рынок, ни одна страна и ни одна отрасль. Сегодня рост любой компании неразрывно связан с ее способностью идти в ногу со временем и приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде.

Способность адаптироваться нужна всем

Давайте коротко рассмотрим три аспекта новой реальности, которые осложняют жизнь всем, — от фирм, возникших только вчера, до транснациональных корпораций с вековой историей. Новые обстоятельства накладывают свой отпечаток на характер проблем, с которыми сталкиваются сегодня все компании и которые осложняют развитие бизнеса.

Аспект 1. Мы окружены коварными проблемами

Выше мы говорили о том, что сложность оказывает серьезное влияние на деятельность компании. Но когда проблемы становятся коварными, сложность резко возрастает.

Термин «коварные» проблемы[18] пришел из сферы социального планирования, где так обозначают проблемы, которые невозможно решить с помощью математических формул или методом проб и ошибок. У таких проблем зачастую нет внятных формулировок, они зависят от ряда не часто поддающихся регулированию переменных и не имеют правильных или оптимальных решений.

Коварные проблемы в высшей степени сложны, они имеют разветвленные корни и не имеют единственного решения.

Примерами могут служить крупные политические перемены (приход к власти в Северной Корее молодого непредсказуемого лидера), экономические потрясения (долговой кризис в Еврозоне или замедление роста китайской экономики) и стихийные бедствия (от землетрясений в Турции до изменения климата, которые приводят к засухам в одном регионе и наводнениям в других).

Воздействие порочных проблем испытывают на себе и люди, и правительства, и компании. Некоторые коварные проблемы могут не только подорвать ваш бизнес, но и спровоцировать фундаментальные перемены в вашей отрасли, что поставит под вопрос ваши долгосрочные цели и краткосрочные результаты.

Когда в 2013 г. в Бангладеш обрушилось промышленное здание, в котором располагалось несколько швейных фабрик, американским и европейским производителям одежды пришлось переосмыслить степень своей ответственности за условия труда на иностранных предприятиях, исполняющих их заказы по пошиву одежды. В 2009 г. в ответ на возникшую в ряде развивающихся стран порочную проблему с электронными отходами (размещение огромного количества устаревшей бытовой электроники — компьютеров, телевизоров, сотовых телефонов и т.д.) некоторые крупные компании — производители компьютеров запретили экспортировать в эти страны недействующую электронику. Еще пример: поскольку в последнее время растет число дорожно-транспортных происшествий по причине использования водителями мобильных телефонов во время движения, четыре крупные компании по производству мобильных телефонов общими силами организовали дорогостоящую кампанию, призывающую водителей прекратить обмениваться СМС-сообщениями во время вождения.

Большие компании испытывают на себе воздействие коварных проблем, но они не в состоянии разрешить их. Все, что они могут, — это использовать свое влияние, связи и значительные ресурсы, чтобы смягчить наносимый ими ущерб.

Не все коварные проблемы имеют социальную природу или связаны с экологией. Яркий пример — так называемая война за таланты. Большинству начинающих предпринимателей известно, что неудачи часто являются следствием отсутствия эффективной команды. Но как определить, когда именно следует увеличивать штат? А если вы решили, что этот момент настал, как заполучить в штат самых лучших, самых одаренных работников в условиях, когда все другие компании стараются делать то же самое? Уверены ли вы, что правильно выстроили систему стимулов и поощрений? Насколько вообще гибка ваша модель подбора персонала?

Крупные компании нуждаются в развитии корпоративной культуры, которая позволяла бы удерживать имеющийся персонал и в то же время привлекать представителей нового поколения. К 2020 г. половину населения трудоспособного возраста составят представители поколения 2000-х — наиболее образованное и культурно неоднородное поколение, характеризующееся нежеланием подолгу задерживаться на одном месте, нетерпимостью к бюрократии и недоверием к традиционной иерархии31.