Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [27]

Посудите сами: у сегодняшних смартфонов, как утверждают, мощность процессоров выше, чем у компьютеров космического корабля, доставившего на Луну первого человека. Я пока не нашел приспособления для путешествия на Марс, но, как и вы, выполняю с помощью своего смартфона массу разнообразных действий: звоню, общаюсь в Skype, отправляю сообщения и электронные письма, занимаюсь серфингом в Интернете, слушаю музыку, смотрю кино, играю в игры, фотографирую, узнаю прогноз погоды, читаю книги, заказываю услуги автосервиса, подыскиваю ресторан и управляю своими банковскими счетами. Это предполагает немыслимый уровень сложности. Сравните все эти функции с теми, которыми обладал мой первый мобильный телефон, купленный примерно в 1995 г. Это была раскладная модель Motorola StarTAC, образец простоты, поскольку позволяла делать только одно: звонить. А теперь я не только влюблен в сложность своего смартфона, я попал в зависимость от нее.

Трудный — значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность — другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Возможно, разница выглядит не такой уж существенной, но, когда речь заходит о дизайне, понимать ее необходимо.

Иногда больше — значит лучше

Дизайн способен сделать сложные вещи простыми. Не обязательно быть профессиональным дизайнером, чтобы понять это, — каждый отличит хороший дизайн от плохого.

В большинстве случаев наш подход к дизайну, который мы обсуждали в главе 2, — упростить, стандартизировать, соединить воедино, — помогает сложное сделать более простым для понимания, для выполнения и для использования.

К чему приводит желание иметь больший выбор? Я помню, как в 1995 г. впервые вышел в Интернет. В то время существовало всего около 100 000 сайтов. Сегодня их число перевалило за 700 млн и во многих отношениях наша жизнь при таком кладезе информации стала только лучше. Видите, иногда чем больше, тем лучше.

Чем меньше выбора, тем больше контроля и последовательности. Верен ли излюбленный афоризм дизайнеров: лучше меньше, да лучше? Не всегда. Что насчет ситуаций, когда больше действительно означает лучше?

Именно с такой проблемой столкнулась Coca-Cola, когда сменила свою стратегию роста. Давайте посмотрим изнутри, как сложность связана с ростом.

В 2001 г., когда президент компании впервые озвучил новую стратегию роста — переход от компании, сосредоточенной на газированных напитках, к компании по производству широкого спектра напитков, — в этом решении просматривался глубокий стратегический смысл.

Отрасль переживала бурный подъем; контекст, в котором действовала компания, способствовал расширению. Потребители желали иметь намного больший выбор. Если ваша компания выпускает напитки, это для вас очень хорошо и открывает гигантские возможности для роста. На первый взгляд идея переквалифицироваться в компанию по выпуску напитков разных категорий не воспринимается как скачок, как резкая перемена. Компания Coca-Cola производила кока-колу и диетическую колу. А теперь хотела продавать и другие напитки. Ничего сложного. Однако это не так. Это все равно, как если бы компания Nike решила стать производителем разных типов обуви, от легендарных кроссовок «Air Force 1» до туфель на шпильках, обуви для чечетки, домашних тапочек и ботинок. Это означало бы для Nike обретение целой армии новых конкурентов — от Jimmy Choo до Ugg. Это как если бы Nike заявила о намерении стать обувной компанией и торговать всеми видами обуви по всему миру.

Учитывая, что миссия компании Coca-Cola — «освежать мир», такой сдвиг в стратегии выглядит вполне здравым и даже логичным. Это же Coca-Cola создала категорию безалкогольных напитков и выстроила один из самых дорогих в мире брендов. Казалось бы, резонно ожидать, что она сделает то же самое и в новых смежных категориях.

Однако сдвиг в стратегии породил огромную cложность.

Попытка захватить лидерство в столь разных категориях была равносильна для компании тектоническому сдвигу. Как мы увидим далее, компания по выпуску разных категорий напитков должна подходить к дизайну иначе, нежели компания, производящая один напиток. По большому счету, именно подход компании к дизайну, который в свое время помог создать и масштабировать Coca-Cola в бренд, каким мы его знаем сейчас, и сделал сложной задачу обеспечения роста в других категориях. Представление об инновациях, которым руководствовалась компания, нуждалось в расширении, чтобы соответствовать новой стратегии развития.

За последние 100 лет компания разработала отлично масштабируемые системы для своих брендов газированных напитков. Они были превосходно спроектированы именно для масштабирования. Каждый отдельный участок бизнеса идеально стыковался с другими — от закупки ингредиентов, производства и дистрибуции продукции до продаж и маркетинга. Разумеется, в некоторых странах имели место некоторые нюансы, обусловленные особенностями местных законодательств и культурными пристрастиями. Но компания везде и всюду в мире применяла одни и те же базовые шаблоны, чтобы поддерживать одинаковый уровень качества, нормы прибыли и долю рынка. Это гарантировало, что кока-кола — всегда кока-кола, продается ли она в Тайбэе, Тунисе или Таллахасси. Многих удивляет, как компании удается справляться со всем этим при таких огромных масштабах, но никакого волшебства здесь нет: бизнес изначально был так спроектирован.