Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - [43]
21. Избегайте глупого сострадания
Когда мы видим, что у наших товарищей и коллег по работе возникают какие-то трудности, нам естественно хочется протянуть им руку помощи. Порой рабочие задачи тяжким грузом висят на нашем сослуживце, или, может быть, из-за новой сложной задачи человек оказался в тупике, и мы даём пару советов или указаний, чтобы помочь ему или ей решить проблему. Порой мы прикладываем дополнительные усилия, чтобы помочь другим: остаёмся на работе допоздна, дабы уложиться в сроки, или приходим заранее, чтобы подготовиться к совещанию. Помогать другим может быть не сложнее, чем участливо выслушать, как человек вслух размышляет – принять ли новое предложение по работе или отправиться в Аризону. Помощь – это естественная и необходимая часть нашей работы.
Тем не менее, помогать другим на работе может оказаться не таким уж простым делом, как мы могли подумать. Порой мы не просто не в состоянии помочь. Если у нас много дел или не хватает времени, нам приходится предоставлять другим людям самим решать свои проблемы. Или мы можем отказаться от помощи человеку, поскольку из-за того, что мы выполним работу за другого, станет неясно, кто же ответственен за проделанный труд. Многие проблемы просто нам не по зубам, и мы можем только ухудшить дело, предлагая свой совет или помощь.
Поэтому на работе, чтобы помогать, зачастую от нас требуется не помогать – воздержаться от советов, не отвечать на вопросы, дать коллегам возможность самим справляться со своими проблемами. На самом деле, чтобы быть полезными на работе, необходимо невероятное мастерство и своевременность действий – нужно знать, когда слушать, когда отойти в сторону, когда взять ситуацию под контроль, когда учиться, а не учить.
Если у человека недостаточно опыта для помощи другим на работе, он может оказаться в ситуации, когда изо всех сил стремится быть полезным, но на самом деле только создаёт ещё больший хаос. Мой учитель, Чогьям Трунгпа Ринпоче, называл подобное поведение глупым состраданием. В такой ситуации мы действуем, исходя из поверхностного и исключительно эгоистического представления о помощи, в основе которого лежит, в первую очередь, забота об устранении собственного неудобства, а не искреннее желание протянуть другому человеку руку помощи. На работе нас со всех сторон окружают бесчисленные очевидные примеры такого глупого сострадания. Новый секретарь в приёмной, жаждущий быть полезным, переставляет вещи во всех шкафах для хранения, из-за чего сотрудники в течение нескольких недель не могут ни в чём разобраться. Торговый агент, желая завершить сделку, не только забывает пару килограмм рекламных материалов, но также посылает по почте два дополнительных набора – просто чтобы услужить клиенту. Служащий по работе с клиентами, жаждущий оказать поддержку, задаёт один и тот же вопрос четыре раза: «Могу ли я чем-то помочь вам сегодня?» В рабочей среде такое поведение встречается повсеместно – чтобы унять свою нервозность, люди пытаются быть полезными, но в результате только усложняют жизнь тех, кому стремятся угодить. К сожалению, глупое сострадание приводит не только к раздражающей неразберихе, вызванной благими намерениями. Такое сострадание может испортить карьеру, разрушить дружбу, потопить целое предприятие.
Одно из самых распространённых проявлений глупого сострадания – отсутствие честности с подчинённым по поводу работы, которую он выполняет. Сколь часто мы наблюдаем, как плохой работник томится месяцами – а порой годами – на должности, для которой он недостаточно компетентен? Менеджеры избегают стресса, который возникнет, если они честно всё выскажут; вместо этого они защищают и поддерживают своих подчинённых. Желая быть полезным, менеджер защищает работника от боли при столкновении с проблемой, и оба они избегают признавать тот факт, что работа не выполняется должным образом. Со временем быть честным и прямолинейным становится всё труднее – это вызывает всё больше напряжения, неприятных чувств и потенциально может привести к скандалу – проблема усугубляется. Наконец, ситуация требует проявления прямоты. Когда работнику указывают на плохие результаты его работы, он выплёскивает свои гнев и раздражение: «Здесь меня никогда по-настоящему не поддерживали. Все порученные мне проекты плохо финансировали и в конечном итоге откладывали в долгий ящик. А теперь вы приходите и говорите, что я во всём виноват!» Ошеломлённый менеджер видит в этой ситуации неблагодарного работника, а не кризис, возникший в результате глупого сострадания. Вместо того, чтобы лицом к лицу встретиться с трудностями, как только они впервые заявили о себе, этот менеджер предпочёл избежать неприятных эмоций, которые мог бы вызвать прямой разговор. В результате мы имеем вышедшего из себя и разгневанного работника, а также менеджера, привыкшего скрывать вину и неловкость под видом «оказания поддержки». Когда мы избегаем глупого сострадания, это побуждает нас быть честными относительно своего стресса – признавать и проживать его, а также размышлять о нём. Конечно, трудно будет поставить нашего подчинённого перед тем фактом, что его рабочие успехи крайне малы, однако, когда мы убегаем от неловкости, притворяясь, что помогаем, мы только обрекаем себя на ещё более разрушительные проблемы.
