Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - [44]

Когда глупое сострадание становится негласным правилом для управления компанией, сотни, возможно, даже тысячи работников могут начать испытывать глубокое разочарование в своей работе. К примеру, проблемы с дисциплиной в организации исключительно сложны и запутанны, от руководителей требуется необычайное мастерство, чтобы помочь компании обрести новую жизнь. Чтобы разобраться в скрытых проблемах, связанных с недостатком трудовой дисциплины, нужны терпение и открытость к критике, готовность присутствовать на болезненно неприятных встречах и выслушивать плохие новости. Некоторые руководители, в надежде избежать такого бедствия, «помогают» организациям, проводя в жизнь «стопроцентно надёжные» программы, чтобы таким образом продемонстрировать небезразличное отношение компании к своим сотрудникам. Я вспоминаю одну женщину-руководителя, которую знал во времена работы на Уолл-Стрит: она решила одним махом развеять распространённое среди работников склада убеждение, что их недооценивают и считают, что их трудом можно злоупотреблять. Несмотря на более взвешенные суждения других людей о сложившейся ситуации, она решила запустить кампанию «Работник Месяца», повсюду – на афишах и в новостной рассылке – провозглашая, что она ценит работников и их вклад в общее дело. У неё не нашлось времени, чтобы внимательно прислушаться к проблемам работников, привлечь их к решению проблем, а также осуществить преобразования, направленные на долгосрочное укрепление рабочей дисциплины – вообще говоря, это напряжённый процесс; она выбрала глупое сострадание, скрывая своё беспокойство под маской поверхностных жестов помощи. После того как кампания «Работник месяца» прошла в четвёртый раз, многие стали пренебрежительно к ней относиться, воспринимая её просто как попытку задобрить работников. Сотрудники были убеждены – оправданно или нет, – что признание получали те, кто открыто не высказывал своего мнения и не бросал вызов руководству, поскольку «каждому известно», что руководители ценят согласие с их мнением больше правды. Эта женщина-руководитель испробовала другие методы – единовременные премии для особенно усердных работников, дополнительные отпускные дни для команд, перевыполнивших план, – но всё без толку. Обстановка на работе становилась всё более напряжённой и нездоровой, а руководитель тайно утвердилась во мнении, что работники просто неблагодарны. В данном случае, чтобы избежать глупого сострадания, руководителю нужно было не искать простых решений, пытаясь уйти от неприятных обстоятельств. Что от неё требовалось, так это со знанием дела предложить свою помощь и поддержку, внимательно прислушиваясь к работникам перед тем, как действовать, формируя доверие в среде менеджеров и подчинённых, приобретая опыт, а не стремясь к контролю над ситуацией. Чтобы избежать глупого сострадания, нужно остановиться и задуматься о том, что действительно необходимо сделать, чтобы помочь другим людям, – и вместо того, чтобы хвататься за первое решение проблемы и бросаться к спасительному выходу, в своих действиях мы можем проявить больше проницательности и осмотрительности. Слова «Избегайте глупого сострадания» напоминают нам о том, что нужно с некоторым подозрением относиться к своей потребности помогать другим, особенно в напряжённой ситуации. Если мы внимательны, то можем некоторое время побыть наедине со своим беспокойством и оказать другим мудрую поддержку, не продиктованную беспокойством, замаскированным под простое решение проблемы. Избегая глупого сострадания, мы открываем для себя ту истину, что помощь может проявляться по-разному: это умение выслушать, дать совет, непосредственно решить проблему, высказаться искренне – но также, возможно, и умение просто не вмешиваться.

22. Изучите шесть заблуждений

Если мы хотим проявлять осознанность на работе, нам нужно для начала выяснить, как же мы впали в забытье. Изучение этого вопроса неизбежно становится чрезвычайно интимным делом. Осознание собственных «слепых пятен», неприятных привычек, надежд и страхов – всё это может заставить нас чувствовать, то мы обнажены и уязвимы. Возможно, у некоторых людей собственная неуверенность и тревоги вызовут стыд, они сочтут их попросту отвлекающими факторами или станут злиться на себя за «слабость» и «трусость». Все мы в том или ином ключе работаем со своими тревогами и заблуждениями. При этом исследование подобных заблуждений не обязательно должно превращаться в нудное или официальное предприятие. Тщательное изучение того, как мы сами себя ограничиваем, может быть благородным делом, искренним жестом, способным указать путь к развитию искренности самовыражения в рабочей обстановке.

В традиции тибетского буддизма люди, практикующие медитацию, изучают данные шесть заблуждений, чтобы понять, как мы сами заточаем себя в темницу собственной жизни. Шесть заблуждений демонстрируют, как мы держимся за определённость своей жизни, хотя эта жизнь непрестанно меняется и не предоставляет никаких гарантий. Вместо того чтобы пробудиться к осознанию того факта, что в жизни не за что держаться, мы строим громадное здание самообмана и живём тем, что ложным образом направляем усилия на постоянное подтверждение ощущения собственного «я» – ощущения, что «со мной всё будет в порядке». Это стремление к определённости по поводу себя самого – стремление получить какие-то гарантии относительно собственной жизни, работы и даже самого своего существования – традиционно изображается в виде колеса с шестью спицами, которое вечно катится в бесконечной борьбе, полной страданий и называемой сансарой.