Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - [20]

Признав, что нет никаких опор и гарантий, есть только сейчас, мы превращаемся в первооткрывателей: это самое мгновение, в котором мы находимся здесь и сейчас, становится неизведанной землёй, ожидающей своего исследователя. Мы можем определённо и конкретно знать, каковы наши повседневные задачи и чего от нас ожидают, однако всегда – всегда — случается нечто новое и неизвестное нам. Слова «Никаких опор и гарантий, только сейчас» призывают нас стать первооткрывателями территории настоящего момента во время любой рабочей деятельности. Первооткрывателям не нужно нагружать себя тоннами закоснелых взглядов и привычек; мы можем путешествовать налегке, оставляя то, что полезно, и выбрасывая вещи, которые больше не нужны. Будучи первооткрывателями, мы превращаемся в бывалых путешественников, прекрасно понимающих, что всё что угодно может случиться, – и случается. В любой момент может начаться буря или нашу компанию может выкупить конкурент. Буквально за поворотом нас, возможно, ожидает горный ручей, где мы сможем освежиться, или же идея по поводу нового продукта, которая укрепит нашу маркетинговую стратегию. Как и первооткрыватели, мы бдительны и готовы ко всему: поскольку всегда ожидаем чего-то нового и неожиданного.

Также – и это самое главное – слова «Никаких опор и гарантий, только сейчас» напоминают о том, что мы свободны. Признав, что в рабочих условиях наша идентичность и наши действия всегда неопределённы, мы тем самым обнаружим свою исходную свободу – ведь дальше может произойти всё что угодно. Чтобы сохранить открытость к совершенно непредсказуемому миру, нужно проявить исключительную смелость, а также поверить, что у нас есть всё необходимое для действий в таких ситуациях. Такая свобода подразумевает безусловную открытость к своей жизни – веру в то, что мы достаточно изобретательны, оптимистичны и любопытны, чтобы приспосабливаться к абсолютно любым обстоятельствам и извлекать из них пользу.

6. Ведро и большой палец

Когда мы добиваемся успеха на работе, на нас начинают рассчитывать многие люди. Решения, которые мы принимаем ежедневно, оказывают серьёзное воздействие на других; мы становимся для них жизненно необходимыми людьми, благодаря которым им удаётся «довести дело до конца». Мы можем вносить важный вклад в общее дело, сидя за столом в кабинете исполнительного директора или же за кассовым аппаратом. Возможно, мы устанавливаем цены на редкое и чрезвычайно востребованное лекарственное средство или обладаем исключительным талантом к починке любых устройств. Все мы, каждый по-своему, играем на работе важную роль, а потому можем начать воспринимать себя в качестве незаменимых работников.

Чувство, что мы являемся незаменимыми сотрудниками, может незаметно овладеть нами, создавая потенциально опасное «слепое пятно». Поскольку на нас полагаются другие люди и у нас есть подтверждённый стаж, мы можем постепенно поддаться ложной уверенности, что наш подход к проблемам и к их решению – единственно правильный. Чувствуя такую уверенность в себе, мы доходим до того, что игнорируем советы коллег и сигналы из рабочего окружения. Мы так заняты тем, что стараемся быть незаменимыми, что оказываемся в ситуации, когда уже не замечаем очевидных вещей, а также, возможно, утрачиваем связь со своей деятельностью.

Когда-то, благодаря моему коллеге-издателю по имени Бейли, я усвоил трудный урок, связанный с ощущением собственной незаменимости. Бейли создал чрезвычайно прибыльный издательский бизнес – настолько успешный, что компания, где я работал, выкупила его издательство. Бейли считался лидером в своей сфере и участвовал в работе многих издательских комиссий. Он выступал с официальными обращениями на конференциях и книжных выставках. Сотни работников отчитывались перед Бейли, его очень уважали, хотя и считали несколько чопорным и негибким в своих методах. Он скептически относился к новым технологиям и очень медленно вникал в новые методы подготовки и выпуска книг. Бейли скорее терпел новую компанию-партнёра, чем высоко ценил её, и, получив новую должность директора отдела, зачастую игнорировал корпоративные приоритеты, на которые ему следовало бы обращать внимание.

Моя работа заключалась в том, что я занимался пересмотром условий трудового договора Бейли, на обновление которого было выделено шесть месяцев. Никто из руководства не хотел терять Бейли, и он об этом знал. Он отлично вёл дела, и нам бы не хотелось обзавестись таким соперником, если он решит уйти из компании и присоединиться к нашим конкурентам. Он ясно осознавал, что у него на руках все карты.

По большей части наши переговоры шли хорошо. Мы разрешили множество вопросов, кроме одного, который не давал мне спать по ночам: Бейли отказывался признать, что, согласно договору, он обязан отчитываться перед своей новой начальницей. С тех пор как его компанию выкупили, он чувствовал себя несчастным и всё более подавленным и, по всей видимости, хотел выместить своё недовольство на ней. Он не хотел, чтобы начальница стояла у него на пути, и ощущал, что у него достаточно полномочий, чтобы этого добиться.