Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [55]
● В случае с коллегами дело может осложняться разницей в статусе: «Кто такой этот выскочка, чтобы бросать вызов моему авторитету?»
● Наконец, клиент может попросту к вам не прислушиваться: «Я прекрасно умею слушать людей, но не желаю слышать ваши аргументы!»
Все это затрудняет эффективный рефрейминг проблемы. Поэтому в этой главе я расскажу, как преодолеть две самые распространенные формы сопротивления клиентов:
● Сопротивление рефреймингу: когда люди не признают необходимость изучения и, возможно, переосмысления проблемы.
● Отрицание: когда люди отвергают конкретный диагноз, к которому привел рефрейминг.
Для простоты здесь и далее я называю владельцев проблемы коротким словом «клиент». Все предложенные здесь рекомендации в равной мере применимы к ситуациям с друзьями, боссами, деловыми партнерами и даже с другими членами вашей команды, когда вы пытаетесь решить общую проблему.
Как провести рефрейминг проблемы, когда не вы контролируете ситуацию? Вот несколько действенных приемов.
В целом я рекомендую более неформальный, импровизированный подход к рефреймингу. Тем не менее у формализованного подхода есть одно большое преимущество: он помогает «легализовать» этот процесс для клиентов.
Эту тактику используют многие агентства-разработчики, на чьих сайтах часто можно увидеть профессионально выстроенные карты процессов, объясняющие их методологию. Когда клиенты видят хорошо проработанные инструменты с солидным профессиональным глянцем, они, как правило, с большей готовностью соглашаются с необходимостью рефрейминга проблемы.
Одним из таких инструментов является канва рефрейминга. Вы также можете разработать собственный набор инструментов, адаптированных к тем типам проблем, с которыми вам обычно приходится работать. (Я настоятельно рекомендую воспользоваться услугами дизайнера, прежде чем показывать что-либо клиентам, – поверьте, эта инвестиция себя оправдает.)
Перед тем как встретиться с потенциальным скептиком, отправьте ему эту книгу или копию моей статьи «Ту ли проблему вы решаете?» в Harvard Business Review (или любую другую книгу или статью о рефрейминге, которая вам нравится). Даже если он ничего из этого не прочтет, само наличие статей и книг убедит его в важности рефрейминга проблем и заставит к вам прислушаться.
Если у вас нет возможности заранее предоставить клиенту информацию о рефрейминге, расскажите ему о проблеме медленного лифта. Эта короткая история производит на людей впечатление. Иногда одной ее бывает достаточно, чтобы клиент осознал всю ценность рефрейминга.
Некоторые клиенты ненавидят, когда им пытаются давать советы, как бы деликатно вы это ни делали. В таких случаях хороший подход – рассказать истории о других компаниях или людях и позволить клиенту самому провести параллели с собственной ситуацией.
Эксперт по инновациям Клейтон Кристенсен использовал эту тактику с генеральным директором Intel Эндрю Гроувом[11]. Хорошо зная характер топ-менеджеров, Кристенсен не давал прямых советов, когда Гроув спрашивал его мнение. Вместо этого он говорил: «Позвольте рассказать вам, что я видел в другой компании/отрасли…» По словам Кристенсена, при помощи таких историй он доносил свои идеи до Гроува гораздо эффективнее, чем если бы высказывал их напрямую. (Кстати говоря, этот метод может сработать и с людьми, отрицающими диагноз проблемы.)
Как отмечает профессор Колумбийского университета Тори Хиггинс, люди отличаются в том, что их мотивирует и как они, соответственно, оценивают новые идеи. Для одних важна возможность добиться успеха, получить какой-либо выигрыш или преимущества. Другими движет желание избежать неудачи и потерь.
Вы должны учитывать это различие в мотивации, когда объясняете необходимость рефрейминга. Исходя из своего опыта общения с клиентом, сфокусируйтесь на том или другом варианте:
Фокус на успехе. «Если мы хотим стать номером один на этом рынке, мы не должны играть в ту же игру, что и наши конкуренты. Помните, как Apple завоевала лидерство на мировом рынке смартфонов благодаря тому, что сосредоточилась на софте, а не на железе? Что, если мы переосмыслим эту ключевую проблему и сможем найти возможность для такого же прорыва?»
Фокус на избегании неудачи. «Меня беспокоит, что мы решаем не ту проблему. Помните, как Nokia сосредоточилась на совершенствовании аппаратного, а не программного обеспечения своих мобильных телефонов и проиграла в конкурентной борьбе? Что, если мы совершаем похожую ошибку?»
Клиенты могут говорить, что у них нет времени на переосмысление проблемы, но подлинная причина часто кроется в их эмоциях. Чтобы контролировать эту ситуацию, полезно знать о таком психологическом феномене, как избегание завершенности / стремление к завершенности, который представляет собой спектр поведенческих моделей между двумя полюсами:
