Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [53]
Вскоре после того, как он возглавил небольшую европейскую компанию, Грейнджер понял, что у них есть серьезная проблема:
Наши люди не предлагали никаких инноваций.
Управленческая команда пришла к выводу, что им необходимо развернуть программу обучения сотрудников инновационному мышлению. Но на встрече присутствовала секретарь Марка, Шарлотта, которая вмешалась в обсуждение.
«Я работаю здесь уже 12 лет, – сказала Шарлотта, – и при мне руководство трижды пыталось внедрять разные программы такого рода. Ни одна из них не сработала. Не думаю, что очередной набор модных слов заставит людей изменить отношение».
Присутствие Шарлотты на встрече было неслучайным. Ее пригласил сам Марк. «Я пришел в компанию всего полгода назад, – объяснил он, – и понимал, что Шарлотта хорошо знает, что здесь происходит. Когда у сотрудников возникала проблема, с которой они не хотели обращаться напрямую к руководству, они шли именно к ней. Я подумал, что будет полезно, если она придет и выскажет свое мнение».
Именно так и произошло. Услышав мнение со стороны, руководители поняли, что влюбились в решение – программу обучения персонала, – не разобравшись, в чем состоит проблема. Они начали задавать вопросы и обнаружили, что их первоначальный диагноз был неверным. По словам Марка: «Оказалось, что у многих сотрудников были инновационные идеи, но из-за существующей корпоративной политики они не чувствовали себя вовлеченными в дела компании, поэтому не стремились проявлять инициативу за рамками рабочих обязанностей». То, что топ-менеджеры поначалу сочли проблемой нехватки навыков, на самом деле оказалось проблемой мотивации.
Команда Марка инициировала серию изменений, направленных на повышение вовлеченности персонала, таких как внедрение гибкого рабочего графика, повышение прозрачности и активное привлечение сотрудников к процессу принятия решений. «Чтобы люди считали себя частью компании и заботились о ней, – сказал Марк, – сначала нужно было показать им, что компания заботится о них и готова им доверять».
В результате за следующие полтора года показатели удовлетворенности работой среди сотрудников выросли вдвое, а текучесть кадров – прежде крупный источник издержек для компании – резко снизилась. Благодаря тому, что люди начали работать с бо́льшим энтузиазмом и чаще проявлять инициативу, заметно улучшились финансовые результаты. Четыре года спустя компания была признана лучшим работодателем страны.
Если бы Марк не пригласил Шарлотту на совещание, управленческая команда, скорее всего, внедрила бы программу обучения персонала и потерпела бы неудачу, как и ее предшественники. Так что же необходимо для того, чтобы привлечение к рефреймингу проблем неспециалистов было полезным и конструктивным? Как показывает вышеописанная история, одно из условий – найти правильный тип стороннего советчика.
Все мы любим истории о том, как люди со стороны, абсолютно несведущие в затронутой области, решали сложнейшие проблемы, оказавшиеся не по зубам лучшим экспертам: «Никто из физиков-ядерщиков не смог решить эту проблему! И тут им на помощь пришел фокусник».
Такие яркие истории хорошо запоминаются, и преподносимый ими урок в общем и целом подтверждается научными исследованиями. Впечатленные ими, люди полагают, что для получения полезного взгляда со стороны им нужно найти «абсолютных чужаков» – то есть таких людей, которые находятся далеко от их сферы деятельности и максимально отличаются от них самих. Однако, когда речь идет о решении повседневных проблем, этот подход непрактичен по двум причинам:
1. Организационные трудности. Чтобы привлечь к процессу таких «абсолютных чужаков», требуется время и силы: где быстро найти фокусника, готового взяться за решение проблемы ядерной физики? В результате многие команды отказываются от этого подхода, прибегая к нему только в случае самых сложных проблем из разряда «реши или умри».
2. Коммуникативные трудности. Чтобы воспользоваться преимуществами этого подхода, сначала необходимо ввести этих людей в курс дела, а также преодолеть довольно серьезные расхождения в коммуникативной культуре.
Как вы могли заметить, Шарлотта не была человеком со стороны в абсолютном смысле. Она относилась к категории «раздвигателей границ» – так исследователь в области менеджмента Майкл Ташмен называет людей, которые хорошо знают вашу сферу деятельности, но не являются непосредственно ее частью. Ташмен утверждает, что такие «раздвигатели границ» полезны именно потому, что они предлагают одновременно внутренний и внешний взгляд. Шарлотта не была частью управленческой команды, поэтому смогла бросить вызов их мышлению. В то же время она была достаточно близка к руководству, чтобы понимать его приоритеты и говорить на его языке. И, что самое важное, она хорошо знала дела компании и понимала проблемы сотрудников, поэтому смогла предложить ценное видение.
Общее правило таково: привлечение к процессу сторонних советчиков должно опираться на соизмерение степени его необходимости и требуемых усилий. Когда речь идет о серьезных проблемах, от которых зависит судьба компании, или ситуациях, когда требуется совершенно новое мышление, вы должны приложить все усилия для привлечения действительно разнообразной группы. В тех же случаях, когда такой подход не оправдан, попробуйте найти более простые способы получить взгляд извне.
