Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [52]
Поскольку обойти требование регистрации было невозможно, команда Джеремии стала думать, как максимально упростить эту процедуру для детей, причем сделать это как можно быстрее: каждый день без решения стоил им сотни пользователей. Для этого они обратились к проверенному инструменту, которым отлично владели: тестированию юзабилити.
«Мы провели сотни A/B-тестов, – вспоминал Джеремия, – пробуя разные последовательности шагов и разные тексты инструкций. Давайте поменяем местами второй и третий шаги и протестируем это на 12-летних детях на Среднем Западе – не будут ли они лучше реагировать?»
У команды были весомые основания полагаться на A/B-тестирование. Этот метод проверки юзабилити появился еще в конце 1980-х годов, был популяризован в классической книге Дональда Нормана «Дизайн привычных вещей»[10] и с тех пор стал неотъемлемым и мощным инструментом технологических компаний. Популярный пример – одна из таких компаний протестировала более сорока оттенков синего, чтобы найти правильный цвет для своей поисковой страницы.
Но, как сказал Джеремия: «Мы тестировали и тестировали, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Даже лучшие варианты увеличивали уровень регистрации всего на несколько процентных пунктов».
Тогда Джеремия решил попробовать совершенно другой подход:
Мы сосредоточились на сборе и анализе данных, изучая большие группы. Сколько процентов детей сделали это и не сделали то? И это ни к чему нас не привело. В конце концов у меня возникла идея: вместо того чтобы изучать детей как абстрактных пользователей, почему бы нам не пригласить нескольких из них в офис вместе с родителями, сесть рядом с ними и посмотреть, что происходит, когда они пытаются зарегистрироваться в системе?
Это была поворотная идея. Когда команда Джеремии напрямую пообщалась с детьми, стало ясно, что проблема вовсе не в сложности процесса. У детей не возникало проблем с пониманием инструкций или выполнением процедуры регистрации (в наши дни большинство десятилеток взломают вам сайт за пять минут). Проблема была в их эмоциональной реакции: их пугало требование ввести пароль для авторизации в домашней кабельной сети. Для 10-летних детей запрос пароля сигнализирует о том, что они вступают на запретную территорию.
Команда Джеремии тут же прекратила попытки исправить процесс регистрации и вместо этого сделала короткое видео, объясняющее детям, что пароль можно попросить у родителей. Не беспокойся, маленький кузнечик! Не будет никаких неприятностей, если ты спросишь у родителей пароль! Результат: немедленный рост зарегистрированных пользователей приложения в 10 раз. С тех пор команда Джеремии всегда включала в свои процессы разработки продуктов не только A/B-тестирование, но и непосредственные контакты с пользователями.
Отличие обучающих экспериментов от тестов. Эта история наглядно показывает разницу между тестированием и экспериментированием. Когда команда Джеремии взялась за решение проблемы, она не ограничилась анализом, а протестировала сотни разных вариантов процедуры регистрации на реальных пользователях в режиме реального времени. Если бы вы пришли к ним в офис и сказали: «Парни, вам нужно поэкспериментировать, чтобы понять, в чем дело», они бы посмотрели на вас странным взглядом и ответили: «Именно этим мы и занимаемся!»
Загвоздка была в том, что их тесты были сосредоточены не на той проблеме. Только когда Джеремия решил выйти за рамки юзабилити-тестирования (что, если сделать эту кнопку чуть более синей?) и попробовать совершенно новый подход – что еще мы можем сделать, чтобы больше узнать о проблеме? чего мы еще не пробовали? – команда смогла совершить прорыв.
В этом и состоит суть обучающих экспериментов: когда вы застряли на месте, вместо того чтобы упорно продолжать делать то, что вы уже делали, попробуйте сделать что-то совершенно новое – проведите эксперимент, который, возможно, поможет иначе взглянуть на проблему и укажет новый путь к решению.
Большинство людей согласны, что бункерное мышление – это плохо, и исследования в области инноваций и решения проблем подтверждают это. При решении сложных задач команды разнообразные по составу почти всегда превосходят более однородные команды. Вот почему привлечение к процессу рефрейминга так называемых сторонних советчиков – неспециалистов со стороны, не входящих в вашу команду, – зачастую помогает быстро и конструктивно переосмыслить проблемы.
Но на практике такой взгляд со стороны используют гораздо реже, чем следует. В теории люди могут соглашаться с этой идеей, но, когда доходит до дела, говорят что-нибудь вроде:
● Неспециалисты не понимают специфики нашего бизнеса. Чтобы объяснить им эту проблему, нужны годы. У нас на это нет времени.
● Я ведущий эксперт в этой области. Какой смысл привлекать неспециалистов?
● Мы пытались это делать, но это не сработало. Все предложенные ими идеи были абсолютно бесполезны.
Эти реакции указывают на ключевой момент: существуют плохие – и хорошие – способы привлекать неспециалистов. Вот пример правильного подхода от одного руководителя, назовем его Марк Грейнджер.
