Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [50]
В контексте рефрейминга это означает, что, даже если данное видение проблемы противоречит вашему интуитивному чутью, следует задать вопрос: «Не может ли это видение стать прорывным, если вдруг окажется верным?» Даже если вы считаете шансы на то, что оно окажется правильным, минимальными, это видение проблемы следует протестировать – разумеется, при условии, что это не потребует чрезмерных ресурсов.
Программа «Семейный кошелек». Недавно бывший президент Бразилии Лула да Силва был признан виновным в коррупции и отмывании денег, чем он, как выяснилось, занимался параллельно с реализацией очень успешной программы по борьбе с бедностью под названием «Семейный кошелек».
Как пишет Джонатан Тепперман в своей книге «Исправить систему» (The Fix), эта программа была основана на фундаментально новом подходе: если раньше правительство пыталось улучшить положение бедных семей путем предоставления им различных услуг, то теперь оно стало выделять таким семьям прямую финансовую помощь, которую они могли тратить на товары и услуги по своему усмотрению.
Несмотря на то что такой подход гораздо проще и дешевле – одно исследование показало, что его экономическая эффективность на 30 % выше, чем у традиционного предоставления услуг, – прежде идея раздавать людям деньги решительно отвергалась местными и международными экспертами. Большинство из них считало, что бедные люди будут тратить эти средства на порочные цели или попросту транжирить. Но Лула да Силва сам вырос в бедности и знал, что эти предрассудки ошибочны: бедные люди, особенно матери, тратят деньги с умом. В результате благодаря реализации программы «Семейный кошелек» и ряда других инициатив Бразилия сумела вдвое сократить долю населения, живущего за чертой крайней бедности, – то есть повысить уровень жизни для 36 млн человек – и стать «светлым пятном» в практике борьбы с социальным неравенством для многих других стран.
Я подозреваю, что бразильские политики изначально запустили эту программу вопреки своей интуиции. Они могли мыслить примерно так: «Мы не верим, что бедные люди могут ответственно обращаться с деньгами. Но признаем, что есть небольшая вероятность того, что ошибаемся в этом предположении. И если действительно ошибаемся, такое решение проблемы – предоставление прямой финансовой помощи – будет гораздо более эффективным, чем предоставление бесплатных товаров и услуг. Почему бы нам не провести небольшой эксперимент и не проверить эту идею?»
Какую бы стратегию отбора вы ни использовали, помните, что ваша задача не в том, чтобы выбрать во что бы то ни стало одно видение проблемы и полностью на нем сосредоточиться. Некоторые команды, с которыми я работал, выбирали одно видение как основное и поручали кому-то из членов исследовать другие варианты, которые также казались жизнеспособными. Если от вас не требуется срочного решения, параллельное исследование нескольких вариантов может стоить усилий. В процессе этого вы можете узнать что-то новое о проблеме, и, даже если ни один из этих путей не окажется полезным, впоследствии вы по крайней мере сможете сказать заинтересованным сторонам: «Мы проверили этот путь, и он не сработал».
Представьте, что вы столкнулись с проблемой, но ни первоначальный анализ, ни попытки ее рефрейминга не помогли вам понять, что ее вызывает. Что делать в таком случае?
Мы уже рассмотрели один полезный метод в главе 6: поделиться своей проблемой с широким кругом людей и групп. Здесь я расскажу о двух других способах выявить глубоко скрытые причины проблемы – беседах с людьми и обучающих экспериментах.
Иногда, чтобы проникнуть в суть проблемы, бывает достаточно обычной беседы с правильным человеком – при условии, что вы внимательно слушаете, что он вам говорит.
Несколько лет назад предприниматели Марк Рамадан и Скотт Нортон запустили стартап по производству приправ под маркой Sir Kensington’s. Идея состояла в том, чтобы создать более вкусную, здоровую и натуральную альтернативу существующим предложениям.
Два года спустя их продукция в целом продавалась хорошо, спрос увеличивался. Но продажи кетчупа заметно отставали по сравнению с продажами горчицы и майонеза. Проблема была не во вкусе: покупатели с энтузиазмом говорили, что им очень нравится кетчуп, но почему-то не спешили его покупать.
В конце концов Марк и Скотт пришли к выводу, что это может быть связано с формой упаковки. Изначально при запуске линии для всех продуктов было решено использовать квадратные стеклянные банки, чтобы создать премиальный бренд: вместо пластиковых бутылок люди получали приправы в прочных банках, напоминающих о старых добрых временах. Судя по продажам других продуктов, эта стратегия в целом была успешной. Но не в случае кетчупа.
Марк и Скотт горячо обсуждали, стоит ли им переходить на традиционную бутылку для кетчупа. Это было серьезным решением. Изменение должно было затронуть все звенья цепочки поставок и увеличить операционную сложность. Если они ошибутся, потребуется почти год, чтобы вернуть все обратно. Поэтому Марк и Скотт хотели убедиться, что принимают правильное решение, а для этого нужно было выяснить, что же на самом деле происходит с продажами кетчупа.
