Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [48]

Откройте календарь и запишите, когда вы проведете следующую проверку. Их регулярность зависит от «тактовой частоты» вашего проекта, но есть общее правило: лучше проводить такие проверки слишком – чем недостаточно – часто.

2. Назначить ответственного за рефрейминг. По словам Скотта, в пожарных бригадах существует должность руководителя тушения пожара, чья задача – следить за развитием пожара и корректировать действия бригады. Вы также можете поручить одному из членов команды отслеживать проблему и, когда что-то меняется, уведомлять других о необходимости очередного раунда рефрейминга.

3. Сделать рефрейминг регулярным плановым процессом. Когда Скотт и его коллеги работают в зонах бедствий, у них действует правило: каждые четыре часа собираться на общие оперативные летучки, которые иногда могут длиться всего 15 минут. Команды, использующие так называемые гибкие методологии разработки, часто начинают день со «стендапа» – короткой встречи, на которой каждый член команды делится решаемыми им проблемами. Подумайте, не стоит ли включить короткие сессии рефрейминга в какие-либо из ваших существующих процедур, таких как еженедельные собрания персонала?

4. Практиковать рефрейминг как образ мышления. Наконец, при достаточной практике рефрейминг становится автоматической привычкой мышления и наделяет людей своего рода «двойным зрением», позволяющим одновременно держать в фокусе проблему и ее решение. В стремительно меняющихся ситуациях этот навык позволяет людям быстро корректировать видение проблемы и свои действия даже при отсутствии формализованных напоминаний.

Резюме из главы 9

Движение вперед

Возьмите проблемы, которые вы решаете, и разработайте для каждой план движения вперед:

Как вы можете протестировать свою проблему?

Начинающие решатели проблем стремятся подтвердить свое решение: «Отличное решение, оно мне нравится! Его нужно реализовать!» Опытные решатели проблем, напротив, ищут способ опровергнуть свое видение проблемы. Вспомните историю о том, как Эшли разбила мечту Кевина о магазине мороженого, и подумайте, есть ли способ быстро протестировать вашу проблему в реальном мире, чтобы узнать, правильную ли проблему вы решаете?

Чтобы проверить, верно ли вы определили проблему, можете использовать одну из четырех рассмотренных нами тактик:

● Описать проблему заинтересованным сторонам. Как команда Startup Cisco, поговорите с заинтересованными сторонами. Не пытайтесь продать им свое видение проблемы. Как подчеркивает Стив Бланк, ваша задача – узнать, резонирует ли оно с их потребностями, и получить от них больше информации.

● Обратиться к сторонним экспертам. Если вы подозреваете, что слишком сильно привязаны к своей идее, или если считаете, что ваши люди не дадут вам честной обратной связи, попробуйте привлечь к участию стороннего эксперта. Вспомните историю о том, как Джорджина помогла консалтинговой фирме пересмотреть свои предположения о брендинге и найти гораздо лучший подход.

● Придумать трудный тест. Вспомните, как основатели Managed by Q использовали просьбу о предоплате, чтобы узнать истинный настрой потенциальных клиентов. Можете ли вы придумать такой же трудный тест для вашей проблемы (или решения)?

Претотипировать решение. Используя метод претотипирования, разработанный Альберто Савойей из Google, команда BarkBox за 73 минуты протестировала идею с винной пробкой. Подумайте, нет ли способа легко и без риска испытать решение вашей проблемы?

Разумеется, это далеко не все способы протестировать проблему. Если вам требуется больше идей, почитайте литературу о стартапах или, еще лучше, пообщайтесь с опытным серийным предпринимателем.

Наконец, прежде чем завершить петлю рефрейминга и переключиться в режим решения, обязательно запланируйте следующий раунд рефрейминга.

Часть III как преодолеть сопротивление?

Глава 10 Три тактические загвоздки

ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАГВОЗДКИ И КАК ИХ ПРЕОДОЛЕТЬ

Итак, вы получили все необходимые знания и инструменты, чтобы приступить к рефреймингу проблем. Конечно, чтобы отточить это мастерство до совершенства, вам еще предстоит многому научиться, но вы будете учиться на практике – применяя метод рефрейминга к вашим собственным проблемам на работе и в личной жизни, а также к проблемам ваших друзей, коллег, клиентов и т. д.

Но я считаю необходимым дать вам еще один дополнительный набор знаний и инструментов. Занимаясь решением проблем в реальном мире, вы неизбежно будете сталкиваться с практическими трудностями и препятствиями – например, с ситуациями, когда другие люди сопротивляются процессу рефрейминга, или когда у вас нет ни малейшего представления о том, что вызывает данную проблему.

Об этом мы и поговорим в части III книги. В следующей главе я поделюсь с вами советами, как преодолеть сопротивление рефреймингу. В этой же главе мы рассмотрим, как справиться с тремя распространенными тактическими загвоздками:

1. Как выбрать видение проблемы, на котором следует сфокусироваться (когда у вас слишком много разных видений)?

2. Как выяснить неизвестные причины проблемы (когда вы не понимаете, что происходит)?

3. Как преодолеть бункерное мышление (когда люди сопротивляются привлечению «сторонних советчиков»)?