Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [54]
Как вы могли заметить, Шарлотта не пыталась предложить решение. Она высказала замечание, которое побудило руководителей самим пересмотреть свое видение проблемы и найти решение.
Это типичная картина. Люди со стороны по определению не являются экспертами в вашей области и едва ли могут решить вашу проблему (такое случается, но крайне редко). Они нужны не для этого. Их роль – подтолкнуть владельцев проблемы к поиску нового угла зрения. Следовательно, чтобы вклад сторонних советчиков был более эффективным, сделайте следующее:
● Объясните им, зачем они приглашены. Они должны понимать, что их задача – помочь владельцам проблемы оспорить существующие предположения и избежать слепых пятен. Попросите у них критического взгляда, а не готовых решений.
● Предупредите владельцев проблемы, что они должны внимательно слушать. Подготовьте их к тому, чтобы они ожидали ценных подсказок, а не готовых ответов.
Есть и еще один полезный эффект от привлечения сторонних советчиков: это заставляет владельцев проблемы объяснить им свою проблему. Иногда сама по себе необходимость сформулировать проблему в менее специализированных терминах заставляет экспертов по-новому ее переосмыслить.
Резюме из главы 10
Занимаясь рефреймингом в реальном мире, вы можете столкнуться с тремя типичными тактическими загвоздками. Вот как справиться с каждой из них:
Иногда в результате рефрейминга вы получите вместо одного множество разных видений проблемы. Чтобы выбрать, на чем следует сосредоточить внимание, ориентируйтесь на три критерия. Итак, выберите видение проблемы, которое:
● Вызывает удивление. Чувство удивления возникает потому, что новое видение разрывает ментальный шаблон, в ловушку которого вы могли попасть, а это увеличивает шансы на то, что новый взгляд может указать путь к решению.
● Выглядит простым. В повседневной жизни правильные постановки проблем (и хорошие решения) редко бывают сложными. Используйте «бритву Оккама» и ищите простые ответы.
● Станет прорывным, если окажется верным. Даже если данное видение проблемы противоречит вашей интуиции, задайте вопрос: не может ли оно стать прорывным, если вдруг окажется верным? Помните о бразильской программе «Семейный кошелек».
Также помните, что не всегда нужно сужать выбор до единственного варианта. Иногда полезно параллельно исследовать два-три разных видения проблемы, которые кажутся наиболее жизнеспособными.
Если у вас нет ни малейшего представления, что вызывает данную проблему, существует три способа выяснить это. Один из них – поделиться проблемой с максимально широким кругом людей и групп (мы рассмотрели его в главе 6). Два других:
● Побеседуйте с людьми. Помните историю о том, как производители приправ Sir Kensington’s разгадали тайну отстающих продаж кетчупа благодаря беседам с людьми и умению внимательно слушать? С кем вы можете поговорить, чтобы больше узнать о вашей проблеме?
● Проведите обучающий эксперимент. Помните, как Джеремия Зинн из Nickelodeon решил проблему с регистрацией детей в приложении благодаря тому, что попробовал совершенно новый подход? Подумайте: можете ли вы сделать что-то по-новому – провести эксперимент, который может открыть вам двери к новому пониманию?
Чтобы воспользоваться преимуществами взгляда со стороны, как это сделал Марк Грейнджер, сделайте следующее:
● Найдите «раздвигателей границ». Привлечение разнообразной группы сторонних советчиков к рефреймингу проблемы – очень мощный метод, но не всегда доступный. К счастью, во многих случаях можно обойтись меньшими усилиями. Помните, что привлечение к участию людей, которые находятся поблизости и хорошо знакомы с вашей сферой деятельности (таких как Шарлотта), может сыграть решающую роль.
● Просите у них критического взгляда, а не готовых решений. Сторонние советчики нужны не для того, чтобы решить вашу проблему, а чтобы задать вопросы и бросить вызов вашему мышлению. Напомните всем об этом, прежде чем начинать обсуждение.
Глава 11
Когда люди сопротивляются рефреймингу
Предположим, вы выступаете в роли консультанта и ваша задача – помочь другому человеку решить его проблему. Если вам повезло, между вами и владельцем проблемы существуют доверительные отношения: клиент полностью вам доверяет; коллега уважает ваш опыт; друг знает, что вы действуете в его лучших интересах. Это идеальные условия, чтобы помочь человеку исследовать и, возможно, пересмотреть то видение проблемы, которого он придерживается.
К сожалению, так бывает не всегда. Вот еще несколько типичных сценариев:
● Клиент может доверять вам как эксперту в одной области, но сомневаться в вашей компетенции в других областях: «Он отличный разработчик, но что он смыслит в стратегии?»
● Он может подозревать конфликт интересов: «Он просто пытается обеспечить себе дополнительный бизнес. Типичный консультант!»
● Он может рассматривать вашу роль иначе, чем вы сами:
