Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [56]

● Избегание завершенности. Такие люди не любят слишком быстро двигаться вперед, даже если речь идет о маленьком шаге. «Мне кажется, мы слишком спешим. Нам нужно гораздо больше данных, прежде чем будем готовы действовать». Если не управлять этими эмоциями, процесс рефрейминга и решения проблемы может затянуться слишком надолго.

● Стремление к завершенности. Такие люди не любят рассматривать множество вариантов и предпочитают сосредоточиться на первом же правдоподобном видении проблемы: «Какой смысл обсуждать это дальше? У нас уже есть подходящее объяснение. Давайте действовать!» Неопределенность и долгие размышления доставляют им психологический дискомфорт, что заставляет их слишком быстро переходить в режим решения.

С каким бы из двух типов людей вы ни работали, их эмоции могут мешать процессу. Чтобы предотвратить это, объясните им быстрый итеративный характер процесса рефрейминга, цель которого – уравновесить размышление и действие. С одной стороны, обязательные периодические раунды рефрейминга гарантируют, что проблема будет исследована и понята должным образом, даже если ее владелец – человек действия. С другой стороны, ограничение продолжительности раундов рефрейминга и обязательное правило всегда заканчивать их конкретным планом действий сводят к минимуму риск аналитического паралича.

Я также всегда предупреждаю клиентов, что разочарование – неизбежная часть рефрейминга проблем. Лучше испытать разочарование раньше, чем позже, – скажем, спустя несколько месяцев, на протяжении которых вы двигались не в том направлении (если вы слишком поспешно стремитесь к завершенности) или стояли на месте (если вы, наоборот, ее избегаете).

Если вышеуказанная тактика не помогла убедить клиента потратить время на рефрейминг, попробуйте другие, более тонкие способы это сделать.

Привлеките сторонних советчиков

Иногда самый действенный способ запустить процесс рефрейминга – пригласить правильных «гостей» и позволить им сделать работу за вас. Подумайте, можете ли вы привлечь к обсуждению кого-то, чья точка зрения побудит клиента иначе взглянуть на свою проблему? (Также см. раздел о преодолении бункерного мышления в главе 10.)

Заранее соберите формулировки проблемы у членов группы

Полезный прием при работе с группой – заранее узнать, как каждый из ее членов видит проблему. Вы можете написать каждому примерно следующее электронное письмо: «Привет, Джон! На следующей неделе мы собираемся обсудить низкие показатели вовлеченности персонала. Не могли бы вы коротко написать мне, в чем, по-вашему, состоит проблема?»

Распечатайте эти формулировки и зачитайте их на встрече. (Имена авторов можно не указывать, если вы считаете, что это поможет обсуждению.) Это мощный способ запустить процесс рефрейминга, поскольку он наглядно показывает людям, насколько по-разному все видят проблему.

Сделайте это позже

Рефрейминг основан на итеративном подходе. Если клиент упорно не хочет диагностировать проблему в начале процесса, попробуйте повторить попытку позже, когда он и вы соберете больше информации.

РАБОТА С ОТРИЦАНИЕМ

Помогая клиентам с рефреймингом проблем на протяжении многих лет, я заметил одну важную закономерность: мы часто влюбляемся в такое видение проблемы, которое позволяет нам избежать изменений. Если вы считаете, что корень проблемы в личности вашего партнера, в ориентированной на неприятие риска корпоративной культуре, в состоянии мировой экономики или в удручающе негибких законах физики, – тогда, разумеется, вы ничего не можете с этим поделать. Такое признание собственного бессилия может быть весьма комфортным.

Иногда более конструктивное видение проблемы бросается в глаза – по крайней мере, внешним наблюдателям, – но человек может его упорно не замечать или же категорически отрицать. Почему? Вот несколько возможных причин:

● Это видение проблемы заставляет вас посмотреть в лицо неприятной правде. В XIX веке многие доктора упрямо отрицали необходимость мытья рук: если бы они признали, что болезнетворные микробы действительно существуют, им бы также пришлось признать горькую правду, что они непреднамеренно стали причиной смерти многих своих пациентов.

● Это видение проблемы предполагает решение, которого вы хотели бы избежать. Например, человек, имеющий проблемы с алкоголем, может отрицать такую постановку проблемы, чтобы избежать лечения.

● Это видение проблемы противоречит другим замешанным здесь стимулам. Например, политик может быть привержен, сознательно или нет, определенному (неверному) видению проблемы, потому что это продвигает интересы его избирателей – или, что гораздо проблематичнее, его финансовых спонсоров. Как метко заметил писатель Эптон Синклер: «Трудно заставить человека что-то понять, когда его зарплата зависит от того, что он этого не понимает!»

Не все эти препятствия преодолимы с помощью рефрейминга, но, по крайней мере, они могут быть выведены на поверхность. И во многих случаях ситуация не так безнадежна. Вот несколько советов, что делать, если клиент отрицает ваш диагноз.

Сначала спросите себя: не могу ли я ошибаться?

Консультанты нередко попадают в ловушку собственной непогрешимости: