PRDj. Тактика выживания «Норма» и стратегия выживания «Контекст» - [9]

Другая вещь, которую нужно понимать про тактику выживания «норма» – это то, что она все-таки предполагает крайне ограниченную коммуникативную среду. Эта среда бинарных оппозиций «да/нет». По сути, никаких других ответов и не требуется.

Удивительно, но если посмотреть на то, как выглядят различные пособия по манипулятивным техникам (как читать язык тела, например) то в некотором главном своем выражении смысл всех этих техник сводится к получению ответа на простой вопрос: что человек действительно имеет в виду, когда говорит «да»?

Таким образом (никогда не начинайте абзац со слов «таким образом») мы можем сказать, что тактике выживания «норма» свойственны три черты:

• во-первых, эта тактика приносит выигрыш в тот момент, когда внешние условия очень суровы;

• во-вторых, эта тактика приносит выигрыш в тех областях, где не требуются долгие и сложные коммуникации;

• и, в-третьих, эта тактика может принести успех там, где есть подчинение без обсуждения, то есть наличествует жесткая иерархия.

Все три параметра прекрасно описывают, например, армию или все, что связано с военными разработками. А, в связи с тем, что вокруг армии и военных разработок есть несколько устойчивых мифов об эффективности их производственного процесса и надежности продукта, эта тактика кажется эффективной только в отрыве от реальности. Поэтому, кстати, Нассим Талеб и говорит о том, что нам надо знать «истории неудач»10. Успех всегда контингентен (т.е. это всегда случайность), но из неудач, которых статистически больше, можно выводить закономерности.

Приведу два примера. Мне, в силу дружеских отношений, иногда случалось консультировать молодых стартаперов по вопросам PR и маркетинга. Достаточно часто мне встречалась очень похожая схема. Есть некое пространство (например, пространство веб-дизайна), где рынок все еще не насыщен11 и где нет четких критериев качества. Появляется некий стартап, но не с целью коммерциализации идеи, а с целью заработать. Таких, в реальности, большинство.

Молодые ребята, у которых есть некоторый опыт за плечами, собираются вместе, снимают офис с белыми стенами и окнами до потолка в центре города и покупают красивые компьютеры фирмы Apple. Когда я начинал выяснять, рассказали ли они кому-нибудь о том, что они существуют, стартаперы либо ничего не могли ответить, либо показывали совершенно дилетантские попытки. Они были убеждены, что наличие офиса с белыми стенами и компьютеров Apple уже достаточно для того, чтобы начать зарабатывать. (Это утрированная история, потому что в каждом конкретном случае были свои внутренние ограничения, почему именно они не могли ничего заработать).

Откуда берется это убеждение, что офиса и компьютеров достаточно? Они видели офисы успешных компаний, в которых примерно так же организовано пространство. Из этого они сделали (ложный) вывод, что именно организация пространства и наличие гаджетов приносит успех. Тогда как правильный вывод – пространство организовано так, чтобы работающим людям было удобно, потому что работа людей приносит успех.

Больше всего это поведение напоминает карго-культ племен Меланезии. Это удивительный пример того, как причудливо могут перемешаться причинно-следственные связи. Жители Меланезии, на островах которых во время Второй мировой войны США стали строить свои военные базы, видели, как к солдатам прилетают самолеты с грузом одежды и еды. Они решили, что рецепт успеха определяется наличием взлетно-посадочных полос. Поэтому, когда после войны базы оказались заброшены, островитяне сами начали строить «взлетно-посадочные полосы», «самолеты» из бамбука и совершать ритуальные действия, похожие на действия солдат, в надежде, что это приведет к тому, что и им пришлют груз с одеждой и едой. Приверженцы карго-культа не понимали, как работает экономика и коммерция. Их представления о мире фрагментарны и фрагменты эти, чаще всего, отбираются по принципу симпатической (имитативной) магии, как ее определяет Дж. Фрейзер12.

Эта забавная история выглядит забавной ровно до того момента, пока ты не встречаешь ее в своей реальности. Однажды я входил в команду проекта, в котором заказчик (руководитель бизнеса) был искренне уверен, что повторение чужих успешных решений может принести ему успех. Бизнесмен хотел запустить рекламную кампанию. У него было довольно четкое представление о том, кто его клиенты – он считал, что они были похожи на него, и у него было четкое представление о том, что им может понравиться. Некоторое количество проблем с контролем привело к тому, что, даже нанимая специалиста по PR и маркетингу, руководитель контролировал каждый шаг и указывал, что именно нужно делать. В какой-то момент мы на свой страх и риск провели небольшое исследование, которое показало, что его понимание аудитории несколько отличается от реальности. Мы показали это исследование, но это ничего не изменило. Самое важное в этом примере – то, что в качестве успешной рекламной кампании нам указали на чужую кампанию, которая проходила в иных экономических, политических, культурологических и т. п. условиях. В какой-то момент, потому что нужно было от чего-то отталкиваться, мы устроили мозговой штурм, чтобы понять, чем же «образцовая» чужая кампания может сработать в нашей ситуации и не нашли ни одного аргумента «за». В финале истории, когда стало понятно, что никакая аргументация на босса не действует, мы просто скопировали чужую работу. Кампания, как и ожидалось, оказалась неэффективна, аудитория ее не поняла и не приняла. Клиент остался недоволен и переложил всю ответственность за неудачу на нас. Мы с огромным облегчением простились с заказчиком.