Практики регулярного менеджмента - [27]
РУКОВОДИТЕЛЬ. Звучит разумно. Сразу проектируйте развернутые персональные отчеты, а не только результат в виде одной цифры. И еще я хочу, чтобы ты рассказывал мне о статусе проекта чаще. Давай посвятим первую встречу обсуждению плана и бюджета. Затем встретимся сразу после того, как подрядчики закончат распознавание. А еще одну встречу поставим в середине последнего аналитического этапа. Мне важно знать, получается ли у аналитиков обучить машину в принципе или нет. Включи, пожалуйста, эти контрольные точки в план. Будем обсуждать статус на встречах по полчаса либо по почте и по телефону. Как обычно, если возникнут серьезные препятствия, я хочу знать о них сразу, не дожидаясь наших регулярных встреч. И еще: обсуди пожалуйста план с Федором прежде, чем со мной. Я его предупрежу. Думаю, что у него будут полезные идеи.
СОТРУДНИК. Да, согласен.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда тебя ждать с планом и бюджетом? Я могу в четверг или в пятницу.
СОТРУДНИК. Давай в пятницу в 10 утра?
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились!
После встречи руководитель поговорил с Федором и заручился его согласием участвовать в проекте в роли главного научного консультанта, а также выделить время аналитиков.
5. Принципы контроля
Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник опытен, мотивирован и работа относится к категории Б. Итоговый контроль не оставляет руководителю возможности вмешаться в работу, поскольку процесс уже завершен. Промежуточный контроль (контроль по процессу) предполагает возможность обратной связи и коррекции до того момента, как работа закончена. Генри Минцберг вводит еще один, упреждающий вид контроля – контроль по квалификации{12}. Выше мы уже обсуждали важность правильной оценки готовности сотрудника. Например, если вы отправляете геолога в длительную автономную экспедицию, вы должны выбрать правильного человека и предоставить ему практически полную свободу, поскольку реализовать иные формы контроля будет сложно.
Самыми распространенными методами контроля являются: индивидуальные статус-встречи, оперативные совещания, письменные отчеты, чек-листы и обходы участков – непосредственное наблюдение работы. Если участок работы предполагает сравнительную автономию сотрудника, письменные отчеты или индивидуальные встречи подойдут лучше всего. Когда работа имеет коллективный характер и важна координация различных людей, лучшим выбором служит хорошо проведенная «оперативка».
Оптимальную частоту промежуточного контроля следует выбирать, понимая этапы и план конкретной работы. Например, если показатели продаж по клиентам или результаты производства по участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный контроль должен иметь бóльшую частоту: каждую смену, каждую неделю, раз в две недели и т. п. А когда в работе с крупным клиентом обсуждается бюджет и план заказов на год вперед, промежуточный контроль, очевидно, будет полезен до того, как итоговое предложение уйдет клиенту. Оптимальная частота контроля позволяет своевременно вносить нужные коррективы в процесс, но не отнимает лишнее время, не приводит к пустым разговорам, к «контролю ради контроля».
Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые ценные указания, а всё, что ему не разрешено, – запрещено. При таком подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.
Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике: всё, что не запрещено, – разрешено. Сотрудник имеет полномочия и право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать, как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге оправдывают ожидания своих руководителей.
В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование – это инструмент не только управления исполнением, но и развития сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее делегирование» на примере небольшой художественной мастерской. Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая задача – подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных инструкций и ограничивается итоговым контролем – проверкой холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена, подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов, начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.
