Практики регулярного менеджмента - [29]
5. Попросите ответственного прокомментировать показатели подразделения или участка. Например, обсудите с ним последний статус-отчет или стенд визуального управления. Попросите провести вас по участку. Если обход совершается на производстве, наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте все правила безопасности.
6. По мере обхода останавливайтесь, наблюдайте ход работы и интересные вам параметры, разговаривайте с людьми.
● Первым здоровайтесь и представляйтесь, если вы не знакомы. Скажите о том, что вы проводите обход.
● Спрашивайте сотрудников: «Над чем сейчас работаете? Что получается хорошо? С какими проблемами сталкиваетесь? Как их решаете? Какая помощь вам нужна?» и т. п.
7. Обсудите с ответственным сначала его, а затем ваши наблюдения.
8. Договоритесь о конкретных решениях и действиях. При необходимости обеспечьте помощь.
Для стандартных, повторяющихся обходов полезно создать чек-лист. Пример для производственного предприятия приведен на рис. 2.3.
В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и развитие.
7. Как принимать делегирование и контроль в роли сотрудника
Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому поставить перед вами неправильную задачу или предложить неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у вас, могут быть свои резоны.
Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение – это пренебрежение известными правилами и принципами.
Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче. Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все поняли и получили все необходимые ресурсы, – не полагайтесь на то, что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже известные вам вещи.
Задавать вопросы и просить необходимые ресурсы некоторым из нас мешает страх показаться недостаточно компетентными. Но лучше произвести впечатление «зануды» и потом отлично справиться с работой, чем выглядеть понятливым и умелым, а затем не выполнить обещанное. Не позволяйте руководителю уходить от ваших вопросов. Среди прочего спрашивайте: «Что должно быть в результате? Каковы мои полномочия? Какими ресурсами я могу пользоваться? Кто будет принимать решение по этому вопросу?» – и т. п., если руководитель этого не объяснил и вам это неочевидно.
Лишь тогда, когда мы чувствуем, что главные в нашей работе – мы сами, а не наш начальник, мы действительно стремимся достичь результата и решить проблемы, а если потребуется, то мыслим и действуем за рамками своего участка. Установка на лидерство заряжает нас энергией и помогает получать больше удовольствия от работы. Сравните, как звучит «Моя работа и мой результат» и «Я лишь выполняю указания начальства». Выбор установки зависит от вас, а не от руководителя. Когда вы чувствуете себя главными, внутренне принимаете на себя ответственность за результат, оказывается, что нет почти ничего невозможного – есть лишь недостаточные ресурсы и знания, которые можно привлечь.
К примеру, руководитель хочет делегировать вам новый участок работы, однако ваша «чашка» полна, и если вы согласитесь взять новую работу, то ранее принятые вами задачи окажутся под угрозой. Умолчать об этой проблеме безответственно по отношению к делу. Столь же безответственно отказываться от новой работы и задач, когда вы не загружены. Чтобы управлять загрузкой, нужно представлять свой текущий бюджет времени. Полезно понимать, сколько времени займет новая работа. Если вы не можете это оценить, спросите руководителя. Если принятие новой работы явно конфликтует с текущими задачами, попросите руководителя перераспределить нагрузку, поручить часть ваших текущих задач другим.
Теперь поговорим о принципах принятия контроля.
Традиция скрывать правду, искажать реальное положение дел и показывать начальству «потемкинские деревни», к сожалению, имеет давнюю историю. Между тем сокрытие проблем мешает получать необходимую помощь от руководителя. На вранье тратится много энергии.
Зачастую способность говорить правду ценится особенно высоко именно в ситуациях, когда все вокруг боятся расстроить начальство. В качестве иллюстрации мне вспоминается еще один эпизод из биографии Сергея Королева. После войны он в составе советской делегации поехал в Германию, чтобы изучить немецкий опыт в ракетостроении. Куратор ракетной темы маршал Дмитрий Устинов спросил военных специалистов: «Что нам нужно, чтобы сделать такую ракету, как Фау-2?» Один из них ответил: «Двадцать электриков и месяц работы». А Королев сказал: «Отдельный НИИ и новая отрасль промышленности». И именно он получил это назначение.
