Практики регулярного менеджмента - [28]
Правильно контролировать исполнение помогает еще один принцип, а точнее – набор принципов. Они тоже касаются отношения руководителя к процессу контроля и звучат так:
Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем хорошо известны.
Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок, наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов инициативы и смелости, необходимой для разработки новых технических решений.
Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать доступные только ему ресурсы.
Наконец, что произошло бы, если бы Королев искал виноватых, а не пути решения проблем? Здесь можно вспомнить про ученых, которые не смогли выдержать жесткий график разработки спутника. Королев легко мог бы свалить всю ответственность на них – но вместо этого изготовил и запустил простейший спутник, сделав это первым.
6. Алгоритмы контроля
Контроль может проводиться в формате личной встречи, письменного отчета или совещания. В таких случаях алгоритм контроля – это последовательность из пяти основных вопросов:
1. Что было запланировано к этому сроку?
● Какой результат должен быть достигнут?
● Кто и что должен был сделать?
2. Каков текущий статус по общему результату и по каждому блоку действий? Полезно использовать «светофор»:
● все в норме, по плану – зеленый цвет;
● отклонение, требующее внимания, – желтый или оранжевый цвет;
● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?
При завершении крупного этапа или всей работы полезно добавить шестой вопрос, помогающий извлечь уроки:
6. Чему мы научились?
● Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять?
● Что и как нужно было делать по-другому, иначе?
Письменный статус-отчет может быть построен вокруг этих же вопросов.
В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?
Все проблемы выписываются. После завершения выступлений по тем проблемам, где решения можно найти быстро, эти решения фиксируются. Для решения сложных проблем назначаются отдельные встречи. Этот формат совещания заимствован из проектной методологии скрам. При определенной тренировке он позволяет быстро оценить статус работы и договориться о следующих шагах. Как правило, такие совещания проводятся стоя, возле стенда визуального управления, содержащего показатели и планы работы.
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы, – последний вид контроля, алгоритм которого мы рассмотрим. Такие обходы используются на производственных предприятиях, в строительстве, в торговых точках и на других объектах, где непосредственное наблюдение имеет смысл. Обходы может совершать как руководитель участка, так и управленцы на один или несколько уровней выше него по должности.
Помимо собственно контроля обходы позволяют руководителям «не улетать в космос», понимать реальную ситуацию на месте. В процессе обходов особенно важно не раздавать сотрудникам поручения «через голову» их непосредственного начальника, не превращать обход в торжественный визит и не «нагонять страх». Нужно разговаривать с людьми нормальным, понятным языком, без лишнего пафоса.
Давайте рассмотрим алгоритм обхода для руководителя на несколько уровней выше сотрудников, работающих на участке.
1. Определите подразделение или участок, куда вы пойдете.
2. Проанализируйте показатели, планы и статус работы на этом участке.
3. Сформулируйте цели обхода и то, какие параметры работы вы хотите пронаблюдать и обсудить.
4. Сообщите сотруднику, отвечающему за участок, о времени обхода, целях и о том, что именно вы хотите пронаблюдать.
Зачем предупреждать? Не будут ли сотрудники устраивать показуху и скрывать проблемы? Да, такое возможно в организациях, где управление имеет характер «раздачи пинков сверху», а проблемы принято скрывать. В более развитых культурах предупреждение об обходе – сигнал взаимного доверия, а сам обход не сводится к поиску недостатков. Вопрос в том, какую из двух культур вы хотите построить.
