Практики регулярного менеджмента - [11]

Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.

У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.

Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.

Корпоративную культуру проще преобразовать формированием привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений, призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая реакция. Принятые в организации практики работы и управления формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и методы бережливого производства и соответствующие им управленческие практики существовали и развивались за несколько десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way («Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной культуры.

Третий мотив – необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte{3}, 54 % из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению – отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления.

Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит два элемента – стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер приводит результаты исследования доли управленческой работы каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).

К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому, но и к профессиональному:

Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с неопределенностью.

Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций. Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем организациям, которые захотят внедрить описанный дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в последней главе этой книги.