Практики регулярного менеджмента - [9]
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.
В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи.
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.
8. Выскажите свои комментарии и оценку.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.
10. Выскажите свои комментарии и оценку.
11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.
12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).
13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.
После встречи
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.
Встреча по оценке потенциала
Как правило, проводится руководителем +1.
До встречи
1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.
2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.
3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1) находится текущая должность сотрудника.
4. Назначьте встречи с сотрудниками.
В ходе встречи
5. Обозначьте цель и повестку встречи.
6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).
7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.
8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.
9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.
10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.
После встречи
11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).
12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.
13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.
14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.
● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.
● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.
● Используйте единую форму профиля сотрудника (рис. 6.3).
До совещания
1. Руководители проводят оценку эффективности.
2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.
В ходе совещания
3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.
4. Представление сотрудников.
5. Обсуждение.
6. Принятие решений.
7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.
После совещания
8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.
9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.
10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.
● Знайте требования и проводите самооценку.
● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.
● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.
Глава 7. Развитие сотрудников
● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.
● Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность.
● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость развития сотрудника:
1. Базовая установка на рост;
2. Мотивация к развитию в конкретной теме;
3. Качество процесса развития;
4. Рабочая среда, помогающая в развитии.
● Не уделять внимания развитию людей.
● Отождествлять развитие только с формальным обучением (нарушать принцип 70:20:10;).
● Игнорировать зону ближайшего развития.
● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.
● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени.
● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы.
● Найдите баланс вызова и поддержки.
● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.
Наставничество
1. Запрос / обратная связь.
2. Теория.
3. Практика.
4. Обратная связь.
5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.
Диалог о развитии
До встречи
1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе.
2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?
В ходе встречи
3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития.
4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде.
5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на предстоящий период.
6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).
7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.
У первых лиц – генеральных директоров или вице-президентов компаний – нет времени на анализ лишней информации и распутывание витиеватых рассуждений. Их рабочий день расписан поминутно. К сожалению, лишь очень немногие из нас умеют излагать свои мысли так, как того требуют первые лица, – коротко, ясно, "без воды". А ведь от умения правильно выстроить логику своего предложения или структурировать отчет может зависеть успех вашего проекта или даже ваша карьера.Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, каковы особенности первых лиц.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.