Практики регулярного менеджмента - [12]

2. Кто автор книги и какими источниками он пользовался

Пора нам познакомиться. Я управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»[2], консультант в области организационного развития и управления людьми. Еще одна моя роль – председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России»[3].

Я начал работать в этой области примерно 20 лет назад в качестве бизнес-тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда занял свою первую руководящую должность, столкнулся с профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал, помогало руководить мне самому. Большинство управленческих теорий, о которых я увлеченно рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим результатом.

Этот кризис побудил меня изучать работу реальных руководителей: что они делают, как именно управляют, что у них получается, какие ошибки они совершают? Я применял то, чему научился у них. Для наблюдения было много возможностей, поскольку я продолжал и продолжаю работать с клиентами, а не только управлять. Мне посчастливилось наблюдать в работе многих известных руководителей, включая первых лиц крупнейших российских и международных компаний. Я использовал многое из их опыта при описании практик, которые включил в эту книгу. А еще, общаясь с ними, я убедился, что моя потребность в структурированной и конкретной технологии регулярного менеджмента вовсе не уникальна – другим руководителям ее тоже не хватает.

По мере своего «управленческого созревания» я по-новому переосмысливал старые и новые теории менеджмента, учился лучше их понимать, выделять главное и применять по месту. Прежде всего это работы классиков менеджмента: Генри Минцберга, Уильяма Эдвардса Деминга, Эллиотта Джекса, Джеффри Лайкера и других экспертов в области производственных систем, Александра Прохорова – автора «русской модели управления», а также психологов поведенческого и социального направлений. Я перечислил лишь очень небольшую часть авторов, идеи которых помогли мне написать эту книгу.

Важным источником практического знания по этой теме стал для меня реальный опыт крупных проектов по совершенствованию производственных систем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и «ЕВРАЗ». Мне довелось исследовать существующие практики управления, описывать и внедрять новые практики, а главное – наблюдать за их использованием в работе руководителей. Я очень благодарен этим клиентам и горжусь возможностью помогать им и учиться у них.

Хочу поблагодарить также людей, прочитавших рукопись этой книги и давших мне самую полезную обратную связь: Анастасию Архипову, Марину Баранову, Михаила Балакшина, Андрея Кашубского, Станислава Куликова, Анастасию Попову, Анну Тимофееву, Григория Финкельштейна, Александра Фридмана, Арсения Щедринского.

Особая благодарность моему партнеру – Марку Розину, который прочел всю рукопись на раннем этапе и подробно прокомментировал каждую главу, Сергею Турко – главному редактору издательства «Альпина Паблишер», который помог сделать структуру этой книги более простой и ясной, и Василию Подобеду – редактору этой книги – за помощь с подбором нужных слов, а зачастую и смыслов.

Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не являются плодом собственных научных исследований или «интеллектуального озарения», я не претендую на какое-либо авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге. Верю, что они помогут вам управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.

Глава 1 Управленческое планирование

Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда.

Сергей Павлович Королев, главный конструктор ракетно-космической отрасли СССР

1. Что такое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило, формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить, повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.

Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов, которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт Джекс{4}).

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.