Практика бизнеса. Записки консультанта - [71]
«Разница между плохим и хорошим государственным устройством, – сказал один мудрый человек, – заключается не в том, берут или не берут чиновники взятки, а в том, чего достигают с помощью взяток – строят каналы или вызывают восстания». Успех сопутствовал тем странам, где были экспортированы не технологические идеи и не финансовые технологии, а свобода инициативы и доверие к индивидуальной предпринимательской инициативе и таланту. К сожалению, у нас если что-то и разрешают, то по недосмотру и ненадолго, поэтому многое приходится делать без всякого разрешения, что не способствует авторитету государства.
В любой организации (а в регионе, отрасли или стране тем более) проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем случае – хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).
Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности. О каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей точки» в другую.
Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это в большинстве случаев быстро кончалось крахом. Цеха, обретя «независимость», стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование – не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).
Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 г. декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:
• Что человек должен сделать (не делать, а «сделать», многие увлекаются процессом, забывая про результат)?
• Что ему за это будет?
• Что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?
Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное – не суетиться, не перерабатывать и не попадаться.
Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса:
• Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне».
• Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение нередко тормозится.
• Нет процедур – труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на ошибки. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62 % недовольных потребителей, если адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95 % потребителей.
• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.
Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:
• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.
• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».
• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.