Практика бизнеса. Записки консультанта - [70]
Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.
Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, сэкономить время она может.
В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации Atlas Copco: «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».
Часть 6
Будьте готовы!
– У вас на стройке несчастные случаи были?
– Нет.
– Будут…
Из фильма
«Целью фирмы является получение максимальной прибыли». Этот бредовый, на наш взгляд, ответ часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант – ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтобы эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант – прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта, расширение сервисной службы или открытие филиала в соседнем регионе?
Любое вложение – это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная история. Поэтому прибыльность бизнеса – лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные – защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития.
Никогда не говорите: «У моего бизнеса нет проблем». Говорите: «Пока не было» – и будьте готовы к проблемам и переменам (порой вынужденным).
Глава 18
Есть ли лекарство от кризисов?
И любовь к себе может быть плодотворной.
У одноклеточных.
Феликс Кривин
У нас применяются самые разные способы разрешения конфликтов – от примочек до ампутаций.
Из разговора с опытным директором
Профессор А.И. Пригожин как-то заметил, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный “кризисный” тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».
А что характерно для нас? Попробуем перечислить:
• Непоследовательность государства в отношениях с бизнесом, дополненная межведомственными конфликтами.
• Декларативность на всех уровнях.
• Высокая мера неопределенности («Я не могу, – говорит бизнесмен, – заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2–3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится»).
• Высокая степень взаимного недоверия (вероятность срыва договоренностей значительно выше вероятности их соблюдения).
• Нетехнологичность управления предприятием и исконная нелюбовь к формализации, к процедурам.
Академик А.Г. Аганбегян рассказывал, как директор одного из оборонных заводов на совещании в 1997 г. сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер В.С. Черномырдин сказал: «Да был я у вас недавно, весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?»
Впрочем, дело не только в упрямстве ветеранов директорского корпуса, «красных» директоров. Государство – удивительный собственник, владеет огромным имуществом и почти ничего с этого не имеет (конкретные его представители себя не обижают, но мы говорим о государстве в целом). Государство – очень нестабильный партнер. Меняются чиновники, меняются и правила игры.
«Среднее время пребывания политиков и чиновников высокого уровня на своих постах на порядок меньше, чем в советском аппарате, и быстро сокращается, в то время как проблемы все более приобретают стратегический характер и требуют долгосрочных систематических усилий», – писал С.Б. Чернышев. И далее: «В государственном аппарате отсутствуют “клеммы” для подключения интеллектуального и духовного потенциала».
Нередко государство принимает весьма полезные законы, например Закон о промышленной безопасности, мало заботясь о механизме их реализации. Да, оборудование на заводах устарело, оно не менялось десятилетиями, но какой собственник будет менять его сейчас только ради надежности (и кто это будет финансировать?). Собственники и менеджеры бьются за прибыльность бизнеса, повышение его стоимости, может быть, за эффективность, но «надежность» и «безопасность» в перечне их приоритетов явно не на первых местах.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.