Практика бизнеса. Записки консультанта - [69]

Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности:

• сбор, проверку и анализ информации;

• подготовку возможных вариантов решений;

• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения);

• организацию его реализации;

• учет;

• контроль реализации;

• анализ результатов;

• выработку корректирующих воздействий.

Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (мы уже говорили об этом в предыдущей главе и повторяемся сознательно). Информатизация – процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных – вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать «при себе» и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа «я в компьютерах и программах не разбираюсь» абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.

Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель – заместитель генерального директора, начальник его «штаба») и быть «от рождения» наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.

До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга – «самопальную» базу данных, все они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно «выстроить» и лишить статуса «удельных княжеств», они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.

Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой(!) решений. А тот должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.

Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты.

Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.

Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому – простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, «горячая линия», абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь цель информатизации не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, разрабатывать новые, конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

Руководству нужна возможность «поиграть цифрами»: что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать? Информационные технологии – это фундамент для того, чтобы создать «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже происшедшие («а что было бы, если бы я…»), так и будущие («а что будет, если я…») события.