Практика бизнеса. Записки консультанта - [72]
• Неразборчивость – эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги, пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.
Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная, закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, наличия проекта – нужно двигаться более короткими перебежками, с четкой фиксацией результатов».
Конечно, изменяться не так-то просто и изменения не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:
• «зомбирование новизной» – продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;
• «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников;
• «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений – это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое. (Бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку.) Например, 10 или 12 % бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.
Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу резкого повышения производительности труда и одновременно степени удовлетворенности клиентов. Понятно, что производительность труда находится в определенном противоречии с клиентоориентацией (либо быстро, либо качественно), и каждая компания сама определяет баланс – что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.
Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству-делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, нередко противоречат интересам регионального и отраслевого менеджеров…
Для разрешения (предотвращения) этих явно предсказуемых конфликтов нужна система автоматической, полуавтоматической или ручной расстановки приоритетов.
Система расстановки приоритетов может быть:
• априорной (на год или на квартал),
• оперативной (назначается «решатель» конфликтов, арбитр, вводятся своеобразные «правила дорожного движения»),
• апостериорной, по прецедентам (разбор конфликтов, анализ тех или иных вариантов разрешения, выводы, рождение новых правил).
Нет универсального рецепта балансировки, например, интересов регионального менеджера и менеджера ключевого заказчика. Нужно накапливать базу прецедентов и прописывать правила для каждого филиала, бизнес-направления, ключевого заказчика. В каждом случае люди должны понимать, у кого из них (на основе утвержденной стратегии компании!) «главная дорога» в данном случае.
Можно предложить и организационный метод: сажать конфликтующих «в одну лодку», завязав их итоговые доходы не только на выполнение плана, но и на минимизацию количества конфликтов, не разрешенных на их уровне и вынесенных наверх (каждый их конфликт, на который тратит время руководство, будет оплачиваться конфликтующими сторонами).
Ситуация: кризис вне нас или внутри?
Пример первый – о неблагодарности. Программист, которого снабдили хорошей техникой, посылали на конференции, на обучение, которому разрешили работать дома, счел разработанную программу своей собственностью и попытался продать ее конкуренту (да еще и по дешевке). Об этом случайно стало известно. Какие выводы может сделать руководитель, какие действия предпринять? От чего зависят эти действия?
Пример второй – о нескромности. Руководитель фирмы решил сделать доброе дело и направил сотрудников (по очереди) в платную поликлинику на диагностику и лечение за счет фирмы. Первые два сотрудника вели себя достаточно скромно, они сходили, а потом принесли счета – на 700 и 800 руб. соответственно, зато третий сотрудник, не предупреждая руководителя, решил «оттянуться» по полной программе (вплоть до массажа) и принес счет на несколько тысяч рублей. Что делать руководителю? Проглотить «пилюлю» и оплатить счет? Или начать конфликт, выясняя отношения и взывая к совести? А может, просто вычесть деньги из зарплаты «зарвавшегося» сотрудника, чтоб иным неповадно было?
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.