Практика бизнеса. Записки консультанта - [73]
Пример третий – о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 г. предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к Новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства «избавиться от балласта». Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них – давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам, и т. д. Что же делать – между молотом и наковальней – руководству?
Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:
1. Руководствовались множеством «умолчаний» (сами понимают и ладно) и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы по разным причинам не смогут выйти на проектную мощность?
2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы – программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь «от души» полечится за счет фирмы, а филиалы могут «пошатнуться» от легкого ветерка, не то что от финансового кризиса?
3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор известнейшей нашей компьютерной фирмы сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что «его заказ уже давно отправлен», а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. «Этот менеджер нарушил, – возмущался директор, – один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) – не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании».
4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбел по уволенному программисту (за что?), другой сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д. Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard (HP), когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10 % персонала, ввел для всех две свободные неоплачиваемые пятницы в месяц («Свободные дни пригодятся, – сказал он, – 10 % мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе»). Сотрудники компании высоко оценили это решение, от желающих устроиться на работу в HP потом не было отбоя.
Так что бизнесы разные, а проблема одна – управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных, непросчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, контроля и системы информационной безопасности, а также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника, и «зависшие» филиалы – это не столько проблемы, сколько плата за «образование в бою». Дорого, конечно, ну да лишь бы на пользу пошло.
Глава 19
Управление – через линзу архитектуры
Компания будущего будет управляться одним человеком и одной собакой. Человек будет кормить собаку, а собака – следить, чтобы человек не дотрагивался до машин.
История, гуляющая на американских конференциях по менеджменту
Американская ассоциация менеджмента лет 15 назад выпустила книгу Р. Томаско (Robert М. Tomasko) «Rethinking the Corporation. The Architecture of Change» («Переосмысление корпорации. Архитектура изменений»). В данной главе мы приводим некоторые основные идеи этой книги, важные для понимания особенностей современного менеджмента. Р. Томаско, консультант фирмы «Артур Литтл», специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были «Белл Атлантик», «Кока-кола», «Диджитал эквипмент», «Форд», «Тойота» и др.
Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии. Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы – мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Компанию Apple Computer по праву можно назвать ярчайшей звездой на небосколне американского бизнеса. Основанная в 1976 году в небольшом гараже Стивом Джобсом и Стивом Возняком, по прозвищу Воз, Apple произвела настоящую революцию в компьютерной индустрии, выпустив в 1978 году Apple ][ - первый настольный многоцелевой персональный компьютер. Задолго до того, как акции высокотехнологичных компаний завоевали нынешнюю популярность на бирже, акции Apple, впервые появившиеся в 1980 году, стали событием в истории Уолл-стрит.
Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:– Видение массового рынка.– Настойчивость руководителя.– Неустанные инновации.– Финансовая смелость.– Умелое распоряжение активами.Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам.
В книге популярно изложены основные принципы, правила и детали биржевой игры, знание которых позволяет получать максимальную прибыль при наименьшем риске. Книга предназначена для широкого круга читателей, желающих ознакомиться с оптимальной стратегией и тактикой инвестирования капитала в акции, а также с ведением биржевой игры через глобальные компьютерные сети.
Книга адресована руководителям любых компаний, фирм и организаций, а также опытным бизнесменам и тем, кто только планирует заняться предпринимательством. Она особенно актуальна сейчас, в период кризиса, поскольку содержит проверенные рекомендации по снижению затрат и повышению прибыли. Советы Боба Файфера применимы к компаниям любого масштаба – от транснациональных гигантов до фирм, где в штате всего два-три сотрудника, – а для их практического осуществления не требуется специальных знаний и навыков: они представлены в виде несложных действий, основанных на здравом смысле.
Эта книга — тайная история финансовом катастрофы 2008 года. Скрывшись под псевдонимом Крез, представитель высших кругов французского делового мира без стеснения предает огласке профессиональные секреты. Он рассказывает об изощренных способах личного обогащения банкиров, знакомит с неизвестными эпизодами нашумевшего краха крупнейшего банка США "Леман Бразерс", называет по именам подлинных виновников кризиса. А заодно, соперничая с мастерами детективного жанра, увлекательно описывает, как ограбил банк, где состоял генеральным директором.
В сборник вошли анекдоты с комментариями, большая часть которых собиралась в течение трех лет Алексеем Сергеевым, генеральным директором Тренингового агентства «Мастер-Класс». Анекдоты прокомментированы бизнес-тренерами Алексеем Сергеевым, Кариной Хутаевой и Михаилом Казанцевым.Это полезный рабочий инструмент для тренеров, консультантов и преподавателей, а также приятный и одновременно развивающий информационный ресурс для руководителей, менеджеров по развитию и управлению персоналом, офисных работников, продавцов, финансистов, профессионалов и просто хороших людей.