Подсознательные богатство и бедность - [95]

Однажды назрела необходимость в строительстве складских помещений для магазина. Посетив выставку складского бизнеса в Каннах, принял решение о строительстве транспортно-логистического центра на 20 000 квадратных метров. В 2011 году мы реализовали этот проект, и теперь это отдельное направление в нашем холдинге. Также в 2011 году на земельном участке в самом центре нашего города моя компания начала строительство первого в городе 5-звездочного отеля Sheraton. Сейчас строительство идет к завершению. Я и моя команда с нетерпением ждем и приближаем тот момент, когда отель распахнет свои двери для гостей. Мы также строили и детские сады, и школы, и рестораны, и базы отдыха.

​В процессе строительства жилья у нас в собственности остается много помещений коммерческого назначения, большую часть которых мы сдаем в аренду. Однако на сегодня в условиях кризиса стоимость аренды снижается и часто едва покрывает содержание и амортизацию. Тогда мы решили, что необходимо самим развивать дополнительные сферы бизнеса, чтобы максимально использовать пустующие помещения. Сейчас я сам и часть моей команды находимся в постоянном поиске хороших идей и франшиз.

​Итак, группа компаний, принадлежащая мне, занимается бизнесом очень широкого спектра. Почти все проекты реализуются сложно, с ошибками, которые, когда оглядываешься назад, кажется, можно было предвидеть и не допустить. В управлении проектами всегда есть сложности, требующие моего личного внимания. Перепробовал за эти годы разные схемы управления и архитектуры менеджмента. Ни одна из них не была идеальной. Всегда по мере роста количества и объема проектов я сталкиваюсь с нехваткой времени, специалистов, планирования, контроля и многого другого.

​Добившись больших результатов в бизнесе, испытав взлеты и падения, я пришел к выводу, что нужно получить дополнительное образование. Теоретические знания — это то, чего мне не хватает в ведении собственного дела. Все, чем я владею для ведения бизнеса, — это жизненный опыт, интуиция и упорство в достижении цели. Я находился в постоянном поиске и искал знания в книгах разных успешных людей. Один из них — это Шамиль Аляутдинов. Мне всегда нравились его книги. И в один из дней Всевышний послал мне удачу: в Астане я попал на его трехдневный тренинг. Многое в моей жизни изменилось. Я стал внедрять знания на практике. Это дало мне новый стимул и осознание необходимости в постоянном самосовершенствовании.

​Я решил еще поднять свой уровень знаний через семинары и тренинги, сначала онлайн, потом оффлайн. Это семинары и тренинги по систематизации бизнес-процессов, выстраиванию продаж, продвижению рекламы в Интернете. Я понял, что тренинги — это круто, еще когда учился у Шамиля Аляутдинова. Роберт Кийосаки писал, что университеты не дадут того, что дают семинары и тренинги. Все же не зря Стив Джобс бросил университет и был в постоянном поиске идей, в чтении книг выдающихся людей. Семинары и тренинги — это еще и компания успешных и продвинутых людей. Вместе со всеми ты входишь в состояние драйва: командные игры, преодоление страха и сомнений, когда ты, к примеру, должен позвонить как минимум 20 людям в день. Эти игры сопровождаются быстрым обменом информацией. Выстраивая свои правильные намерения, улучшая внешние мотивации, входишь в состояние потока. Чувствуешь, как стираются границы. Получаешь обратную связь от тех людей, к кому обратился через смс или по WhatsApp, от которых даже и не ждал приветствия. За короткое время можно изменить себя в лучшую сторону. Каждый день меняя свои привычки, я научился заставлять себя тренировать силу воли. Шамиль-хазрат научил меня рано вставать (в 5:00 или 5:30). Успеваю все. Ходьба по 5–6 км. Заполняю “Ежедневник Триллионера”. Проговариваю установки.

Сегодня я четко понимаю, что возможности моей компании не ограничены только проектами в Актобе и для достижения амбициозных целей собственник компании большую часть времени (до 80%) должен заниматься стратегией.

Я принял решение об изменении структуры управления и выделил два контура — стратегический и операционный. Развитие компании оставил за собой, а для решения операционных задач ввел должность исполнительного директора.

Делегирование — это самое сложное, что пришлось мне испытать при изменении модели управления. Всегда кажется, что ты лучше своих сотрудников знаешь, что и как надо делать, но на самом деле именно собственник становится тормозом в развитии своей компании, так как он, достигнув определенного уровня комфорта, не может постоянно напрягаться и показывать суперрезультаты.

Сложнее всего осознать, что ты, собственник, как оперативный руководитель уже не нужен компании, ты должен стать для компаний гарантом непрекращающегося развития. Основная задача собственника — это определение стратегии и подбор профессиональной команды, способной выполнить стратегические задачи.

Раньше я опирался на тех людей, которые находятся рядом со мной, выделял их сильные и слабые стороны и встраивал их в свою модель управления, то есть исходил из способностей людей, а не из задач своего бизнеса. Сейчас я изменил подход к формированию команды и на первое место поставил функциональные требования к должности. Этот подход позволяет четко формировать зоны ответственности между структурными подразделениями компании и определять уровень персональной ответственности при принятии решений для каждого сотрудника. В идеальной модели управления каждый сотрудник должен иметь лимит самостоятельного принятия решений. Только уровни принятия решений могут показать масштабность сотрудника. В компании не должны работать люди, не способные принимать решений.