Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [21]

Это, конечно, не означает, что в стартапе и выведении из кризиса обучение не имеет значения. Но знания, которые требуются в этих ситуациях, являются чисто техническими по своей природе. Обучение сводится к тому, чтобы овладеть знаниями о технической стороне организации – продуктах, рынках, проектах, технологиях, стратегии. Это самый легкий и быстрый способ обучения. В реорганизации и ситуации стабильного успеха обучению уделяется гораздо больше внимания, потому что вы имеете дело с сотрудниками, которые считаются (или думают, что считаются) успешными. У них может не быть стремления к переменам или к выполнению ваших указаний. Ошибки, совершенные на раннем этапе, особенно если они станут рассматриваться как угроза традиционному укладу бизнеса, будут дорого стоить. Хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях у вас есть время на обучение. В реорганизации или ситуации стабильного успеха нет необходимости в срочных действиях. Вы можете позволить себе тщательно прицелиться и только затем произвести первый критически важный выстрел. В реорганизации и ситуации стабильного успеха вам нужно глубоко погрузиться в организационную культуру и политику компании. Если, как в случае с Крисом Бегли, вы не уделите должного времени на понимание организации, то неминуемо рискуете нарваться на «минное поле». Как вы уже поняли, узнать организационную политику и культуру компании или организации – труд, требующий времени. Но к счастью, оно у вас будет, если вы пообещаете себе двигаться осторожно и не станете жертвой навязчивого желания непременно действовать, как это случилось с Клэр Викс.

Наступление или оборона?

Как на начальном этапе рассчитать, сколько времени следует потратить на планирование наступления – определение новых рынков, развитие новых продуктов, технологий, а сколько на хорошую оборону – сохранение имеющейся доли рынка, укрепление существующих позиций, увеличение объема производства уже выпускаемых продуктов? Конечно, вы должны делать это в любой бизнес-ситуации. Но в зависимости от ее типа вы придаете большее значение либо наступлению, либо обороне. Например, стартап – это безусловное наступление. Когда нужно начать что-то совершенно новое, защищать еще нечего. В ситуации выхода из кризиса, наоборот, изначальная задача – хорошая оборона. Вы должны определить, в чем сильна организация, и «срезать» все, вплоть до этой защитной оболочки, а уже за ней начинать генерировать финансовые ресурсы, чтобы предпринять последующие шаги. Только после этого вы можете пойти в наступление и начать поиск новых точек роста. Реорганизация и ситуация постоянного успеха тоже различаются. В реорганизации задача состоит в том, чтобы скорректировать курс по ходу движения и повести бизнес в новом направлении. Необходимо держать оборону на уже существующих рынках и организовать наступление основными силами на рынках новых. В ситуациях постоянного успеха «золотой ключик» – это хорошая оборона на начальном этапе, ведь вы не рискуете «бриллиантами короны» (самыми ценными активами компании). И постепенно, со временем можно переключить внимание на то, каким образом вывести организацию на новый уровень. Табл. 3.2 предлагает некую матрицу действий, на что должна быть направлена основная энергия в каждой из STaRS-ситуаций.

Табл. 3.2. Направление энергии

Первые победы

Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Но то, что в каждом типе бизнес-ситуаций называется «победой», сильно отличается друг от друга. В стартапе главной победой будет создание хорошей команды и начало основной деятельности. Главным образом, вам предстоит решить, чего вы не будете делать, а затем нацелить на это «неделание» и организацию. В выходе из кризиса построение хорошей команды тоже является одним из важнейших достижений, как и определение защитной оболочки бизнеса и «отсекание» всего ненужного. В реорганизации на начальном этапе большой победой часто является достижение всеобщего понимания необходимости перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха первой победой будет понимание того, что сделало организацию успешной, и его публичное выражение: это даст вам право принимать авторитетные решения о будущем организации.

Сформируйте портфолио

Ваша ситуация вряд ли будет «стерильным» вариантом одного из типов STaRS-ситуаций. На первый взгляд она может почти идеально подходить под описание одного из вышеперечисленных типов, но как только вы присмотритесь внимательнее, вы увидите, что в вашем управлении находится портфолио из продуктов, процессов, компаний, работников, которые представляют собой смесь STаRS-ситуаций. Например, вы вступаете в должность руководителя организации, находящейся в стадии постепенного роста, с успешными продуктами, и одна из групп компании запускает новую технологическую линию. Либо же вам предстоит вывод из кризиса компании, у которой есть пара высокопроизводительных заводов, оборудованных по последнему слову техники.

Вашим последним шагом при диагностике ситуации будет определение, к какой из категорий STаRS относятся те или иные подразделения организации. Это упражнение поможет систематизировать задачи, которые будут поставлены перед тем или иным подразделением, и оценить их возможности. Это даст возможность общаться с командой на одном языке, поможет объяснить ей, как и почему вы собираетесь по-разному управлять частями вверенной вам организации.