Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [23]
Сюда же относится вопрос о том, как лучше всего вводить в организацию новых людей «со стороны». Предположим, вы планируете переманить от своего конкурента высокопотенциального сотрудника. Какая из четырех бизнес-ситуаций, скорее всего, обернется для него провалом? Ответ: реорганизация. Потому что новому лидеру придется убеждать людей, с которыми он еще недавно соперничал и считал, что они не настолько хороши, как им кажется. Будет удивительно, если его не возненавидят «старожилы» вашей компании, а сотрудники, которые сами рассчитывали прийти на его место, не начнут «точить ножи». Так что вероятность того, что новый лидер потерпит поражение, если будет лишен пристального внимания и поддержки со стороны руководства, будет в этой ситуации очень и очень высока.
Вопросы для самоконтроля
1. С какой из четырех типов бизнес-ситуаций вам предстоит столкнуться: стартапом, выходом из кризиса, реорганизацией или стабильным успехом?
2. Какие задачи и возможности представляет вам каждая из четырех бизнес-ситуаций и как вам подойти к ускорению процесса адаптации в новой должности?
3. Какой, в зависимости от типа ситуации, будет ваша программа обучения? Требуется ли вам вникнуть только в техническую сторону бизнеса или необходимо понять также культуру и политику организации?
4. Какие из ваших сильных сторон могут помочь в достижении успеха в новой должности, а какие – создать проблемы?
5. Каким должно стать направление вашей мысли? Какие психологические изменения вам предстоят и как вы намерены их осуществить?
6. На чем следует сосредоточиться в самом начале: на атаке или обороне?
7. Если приглядеться внимательнее, смесью каких типов бизнес-ситуаций вы управляете? Какие части вашей организации находятся в ситуации стартапа, а какие – в ситуации реорганизации, выхода из кризиса и, наконец, стабильного успеха? Как вам следует оценивать успех и вознаграждать сотрудников?
Глава 4
Первые победы
Когда Элен Ли назначили руководителем отдела телефонной клиентской службы крупного предприятия розничной торговли, она была решительно настроена изменить авторитарный стиль прежнего руководства. До этого Элен работала в той же компании, только в отделе поменьше. Так что в целом она представляла себе проблемы, с которыми имеет дело ее новое подразделение. Убежденная, что сможет изменить ситуацию за счет большей вовлеченности сотрудников и внедрения новых подходов в работе, Элен посчитала первостепенной задачей внесение изменений в культуру своего подразделения.
Она начала с того, что публично объявила о своей цели на собрании сотрудников. Элен изложила свое видение корпоративной культуры, подразумевающее активное участие всего коллектива в решении накопившихся проблем. Рядовые сотрудники в целом отнеслись к ее затее скептически, а некоторые менеджеры среднего звена вообще открыто выступили с критикой.
Элен начала дважды в неделю проводить встречи с менеджерами, на которых анализировалась деятельность каждого подразделения и шел совместный поиск путей повышения качества работы. Элен акцентировала главное внимание на том, что «укоренившаяся в отделе система наказаний – это пережиток прошлого», менеджеры должны перестать быть надсмотрщиками за своими подчиненными, они должны превратиться в их помощников. Элен заявила руководителям среднего звена, что теперь все вопросы, касающиеся дисциплинарных взысканий, должны направляться напрямую ей, и уже она будет решать, кто из сотрудников заслуживает наказания.
Спустя некоторое время Элен уже имела представление, кто из менеджеров принял новые требования к исполнению, а кто по-прежнему продолжает самостоятельно применять штрафные санкции. Ли провела обстоятельный разбор деятельности подразделений, а для двух наиболее «непокорных» подчиненных разработала планы улучшения их работы. Один из «несогласных» подал заявление об увольнении, другой же принял новые «условия игры».
Сама же Элен тем временем сосредоточилась на основном рабочем показателе своего подразделения – оценке степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Она собрала команду, перед которой была поставлена задача: усовершенствовать производственный процесс. В команду вошли лучший менеджер и два самых перспективных рядовых сотрудника. Они должны были разработать и внедрить новые системы оценки работы персонала, дисциплинарных взысканий, повышения квалификации. Дав группе подробные указания, Элен постоянно контролировала результаты ее работы. Когда сотрудники представили свои рекомендации, Элен тотчас внедрила их в качестве пилотного проекта в подразделение, которым ранее руководил уволившийся менеджер, поручив руководство работой подразделения самому перспективному члену команды разработчиков. К концу первого года пребывания в новой должности Элен перенесла новую систему на работу всего подразделения. Качество его работы значительно улучшилось, а результаты анкетирования показали разительные перемены в настроениях сотрудников в лучшую сторону.
Элен удалось быстро набрать скорость и завоевать авторитет. Как отмечалось в книге Right from the Start:
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Вы держите в руках воспоминания одного из самых выдающихся руководителей высокого ранга в мире бизнеса, исполнительного директора всемирно известной компании Hewlett-Packard. Об этой женщине говорили разное: утверждали, что она мужчина в юбке, что у нее жесткий и бескомпромиссный характер. Возможно, в этом есть доля правды. Иначе как удержаться на вершине делового мира, где обитают топ-менеджеры? Книга предлагает взглянуть на эту неординарную личность другими глазами – глазами самой Карли Фиорины.Карли Фиорина прошла путь от секретаря в брокерской конторе до лидера крупнейшей компании.
Вы видите очень полезную книгу для тех, кто совсем недавно узнал, что ждет ребенка. Мировой эксперт по организации и расхламлению пространства и автор бестселлера «Полный порядок» Реджина Лидс и Меган Фрэнсис, мама пятерых детей, предлагают понедельный план борьбы с хаосом в вашем окружении, рассчитанный на весь срок беременности и 20 недель после рождения ребенка. Прочитав эту книгу, не только вы будете знать, где лежат все необходимые вещи, но и ваш муж с легкостью найдет носки в шкафу и присыпку в ванной.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.