Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [20]

.

Табл. 3.1. Задачи и возможности, характерные для новой должности в той или иной бизнес-ситуации

Трансформируйте психологию организации

Отношение, эмоции людей могут предсказуемо варьироваться в зависимости от того, в какой из бизнес-ситуаций они находятся. Участники стартапа, скорее всего, будут воодушевлены и полны надежд, в отличие от членов группы, которой грозит кризис. В то же время они меньше фокусируют внимание на ключевых вопросах, чем те, кто участвует в выходе из кризиса, просто потому, что в стартапах только-только создаются организационные структуры и системы. Участники выведения организации из кризиса обычно знают, в чем заключаются проблемы, но не очень хорошо представляют себе, как их решать.

Поэтому ваш успех в новой должности частично зависит от способности использовать превалирующую организационную психологию. В стартапах превалирующим настроением является взволнованное замешательство, и ваша задача – направить эту энергию в продуктивное русло, «отсекая» все лишнее. В выходе из кризиса вы, возможно, будете иметь дело с сотрудниками, которые близки к отчаянию. Поэтому необходимо сделать так, чтобы они увидели свет в конце туннеля. В реорганизации вам, возможно, придется продираться сквозь пелену неприятия, которая мешает сотрудникам разглядеть необходимость перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха вам предстоит заново формулировать задачи, находить способы мотивации сотрудников, бороться с их самодовольством и искать новые пути роста.

Определите навыки, необходимые для руководства

Управленческие навыки, необходимые для достижения успеха в STаRS-ситуациях, варьируются. Стартапы и выход из кризиса требуют «охотничьих» навыков, которые позволяют двигаться быстро, не упускать ни единого шанса. Например, в выведении предприятия из кризиса главным является быстрая диагностика бизнес-ситуации (рынки, технологии, продукты, стратегии), а затем резкое и безжалостное «отсечение» всего лишнего. Вам придется действовать решительно, зачастую на основании неполной информации.

Навыки, полезные для ситуации стабильного успеха и реорганизации, можно сравнить с фермерством. Умелые «фермеры» фокусируют внимание на понимании культуры и политики организации. Они тщательно культивируют осознание необходимости перемен, делятся мнением о ситуации, оказывают влияние на неформальных лидеров и ставят перед коллективом вполне определенные контрольные задачи.

Другими словами, в ситуации выведения из кризиса в необходимости перемен людей убеждают сами проблемы. В реорганизации вы должны сами рассказать людям о проблемах. Кроме того, выход из кризиса – это ситуация «готовься – стреляй – целься»: вы ставите жесткие задачи, не обладая всей полнотой знаний, а затем, по мере того как узнаете больше, корректируете действия. Реорганизация (равно как и ситуация стабильного успеха) – это ситуация «готовься – целься – стреляй». Ограничения во времени здесь менее экстремальны, гораздо важнее как можно лучше понять ситуацию, правильно выстроить стратегию, заручиться поддержкой и поставить правильные задачи.

«Охотникам» легко споткнуться в ситуации реорганизации и стабильного успеха, а «фермерам» бывает трудно справиться со стартапом и выведением из кризиса. Руководитель, имеющий успешный опыт выведения предприятия из кризиса, рискует оказаться с «готовым ответом» в ситуации реорганизации и двигаться слишком быстро, вызывая тем самым совсем не нужное сопротивление. А успешный реорганизатор рискует слишком медленно действовать в ситуации выведения из кризиса, тратя энергию на достижение консенсуса, в котором нет необходимости, растрачивая драгоценное время.

Это вовсе не означает, что хороший «охотник» не может стать хорошим «фермером», и наоборот. Хорошие управленцы могут преуспеть во всех STаRS-ситуациях, хотя никто не может быть одинаково хорош во всех из них. Необходимо внимательно задуматься над тем, какие из ваших умений и наклонностей могут сослужить вам хорошую службу, а какие – создать проблемы. Нет смысла приходить с мечом, когда вас зовут пахать.

Направьте свою энергию

Ясность в том, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться на новой должности, поможет определиться с тем, что необходимо будет сделать в первые 90 дней. В частности, ответить на три фундаментальных вопроса:

1. Насколько обучение будет преобладать над действием?

2. Что будет преобладать: нападение или защита?

3. Что нужно сделать для достижения ранних побед?

Обучение или действие?

Сколько времени следует посвятить углублению понимания новой организации, чтобы начать принимать решения, инициировать изменения, набирать новую команду и так далее? Распределение времени между обучением и действием значительно отличается в каждой из STaRS-ситуаций. В выходе из кризиса и стартапе преимущество отдается действию. Вам придется решать задачи, не располагая достаточной информацией. Если вы потратите слишком много времени на обучение, события просто захлестнут вас и вы окажетесь в неблагоприятном цикле. Другими словами, вам придется стрелять, не будучи уверенным в правильности выбранной цели, и только потом корректировать свои действия.