Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [18]

Все эти проблемы не представляли для бизнеса смертельной угрозы, но сильно осложнили для Клэр достижение намеченных ею целей. Вместо того чтобы пойти к генеральному директору и объяснить реальную ситуацию, она решила все-таки двигаться по намеченному ей плану. Клэр верила, что сможет увеличить прибыль за счет повышения цен, а также приобретения менее крупных компаний. Все это, по ее мнению, позволило бы поддерживать запланированные показатели до тех пор, пока на рынок не будет запущен новый продукт.

Стараясь изо всех сил достичь намеченных показателей, Клэр допустила целую серию серьезных ошибок, которые подорвали доверие к ней. Повысив цены, Викс настроила против себя дистрибьюторов. Пытаясь ускорить запуск нового продукта, она приняла несколько ошибочных решений. Когда стало ясно, что достичь показателей не удастся, она попыталась приобрести другую компанию, но сделка сорвалась. Проблемы Клэр начались с неправильной оценки имевшейся ситуации. Веря, что компания пребывает в ситуации стабильного успеха, Клэр поставила перед собой более чем амбициозные цели. На деле же компания к тому моменту уже нуждалась в серьезной реорганизации. И вместо того чтобы согласиться с этим, пересмотреть первоначальные цели, Клэр стала жертвой собственной близорукости. В конце концов она покинула свой пост, когда стало ясно, что генеральный директор компании утратил уверенность в ее способности управлять подразделением.

Слишком многим новым лидерам, подобно Клэр, не удается правильно оценить ситуацию и выбрать соответствующую ей стратегию. Затем, опять же из-за неверного понимания ситуации, они совершают серию необязательных ошибок, как и Клэр, стремясь во что бы то ни стало достичь поставленных целей. И этот неприятный сценарий продолжает повторяться из раза в раз, поскольку люди, как правило, обычно моделируют свой переход на новую должность на ограниченном числе примеров.

Если вы похожи на Клэр, тогда переход на любую новую должность дается вам с большим трудом. Вы учитесь на своих собственных ошибках. Если вам повезет, то начальники, наставники и советники поделятся с вами своим опытом. Со временем вы, возможно, определились с тем, что нужно делать, а что – нельзя. Стоит прояснить с самого начала, насколько это соответствует именно вашей ситуации. И прежде чем продолжить чтение, поразмыслите немного и сформулируйте свои, проверенные практикой правила адаптации к новой должности.

Взгляните со стороны, насколько здравы и действенны ваши представления. Недавнее повышение свидетельствует о том, что ваши подходы вплоть до этого момента себя оправдывали. Но они не обязательно будут продолжать работать, когда вы переходите на другой уровень управления или сталкиваетесь с незнакомой бизнес-ситуацией. Даже если у вас имеется широкое представление о различных управленческих дисциплинах (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы), вашего опыта все равно может не хватить в новых для вас бизнес-ситуациях (стартап, выход из кризиса, реорганизация и поддержание успеха).

Если бы Клэр Викс провела планомерную диагностику ситуации, то избежала бы проблем. Выбор правильной стратегии предполагает тщательную диагностику конкретной бизнес-ситуации. Только так вы получите ясные представления не только о задачах, но и возможностях и доступных ресурсах.

Анализ бизнес-ситуации

Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, в основном сводятся к четырем типам – стартапу, выходу из кризиса, реорганизации и поддержанию успеха (с этого момента мы объединим их под общим названием STаRS-ситуации). Описание характерных признаков каждой из них и связанных с ними проблем и задач поможет распознать основные структурные особенности вашей конкретной ситуации.

Каковы характерные признаки каждого из четырех типов STаRS-ситуаций? В стартапе необходимо собрать воедино возможности (сотрудников, финансирование и технологии), для того чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект. При выходе из кризиса вы руководите группой или компанией, которые признаны проблемными, и работаете для того, чтобы вернуть их в нормальное состояние. И стартап, и выход из кризиса требуют немалых усилий, поскольку в вашем распоряжении слабая инфраструктура, ограниченные возможности, на которые вы можете рассчитывать. Вам во многом придется начинать с нуля. В обоих ситуациях от вас потребуется уже с самого начала принимать решения.

Совершенно противоположными являются ситуации реорганизации и стабильного успеха, когда вы приходите в мощную организацию, к тому же ограниченные в принятии решений определенными рамками. В ситуации реорганизации ваша задача – оздоровление подразделения, продукта, процесса или проекта, который начинает испытывать затруднения. В ситуации стабильного успеха на вас ложится ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий. Другими словами, в ситуации реорганизации необходимо выстроить бизнес заново, а в ситуации стабильного успеха – сформулировать новые вызовы. И в той, и в другой в вашем распоряжении есть некоторое время, чтобы определиться с основными задачами. Это хорошая новость, потому что вам предстоит многое узнать о культуре и политике организации, начать выстраивать коалиции сторонников.