Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [51]
И это далеко не единичный случай: лишь в немногих отраслях или компаниях осознают, сколь широкий диапазон ниш полезности они могли бы исследовать и насколько сейчас ограничен их фокус внимания. Если же вы предложите членам команды просто представить, что можно создать новую полезность, маловероятно, что это поможет расширить поле зрения.
Если же люди видят, что в центре внимания их отрасли находится лишь несколько ниш полезности, если они могут перечислить все те из них, которые можно исследовать, то они понимают, где скрывается ценность.
Именно это произошло в Kimberly-Clark Brazil, когда команда по созданию голубого океана применила карту потребительской полезности к процессу производства туалетной бумаги. «Что можно сделать с обычной туалетной бумагой?» – таким вопросом задавались члены команды, отдавая себе отчет в том, что в отрасли высокий уровень коммодитизации и она находится в кроваво-алом океане. Они не представляли, что еще можно сделать, кроме как производить туалетную бумагу с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Благодаря карте команда выявила множество ниш полезности, которые можно было использовать для создания голубого океана.
Представленный ниже пример показывает, что члены команды должны проанализировать наиболее серьезные препятствия, стоящие на пути к использованию каждого из рычагов полезности, а также факторы, создающие эти препятствия.
Выявление препятствий на пути к полезности
Как построить карту полезности для вашего предложения? Ниже перечислены все необходимые шаги.
Покажите команде общую схему покупательского цикла, представленную на рис. 8.1, проследив за тем, что все понимают, в чем его суть[63]. Затем, используя общую схему как ориентир, предложите членам команды встать на место потребителей и представить себе покупательский цикл от приобретения продукта до его утилизации. Во многих отраслях этот цикл совпадает с изображенным на рисунке, но команда может адаптировать его к своему направлению бизнеса или продукту, например переименовав, добавив или исключив некоторые этапы с учетом особенностей своей отрасли. Так в случае персональных компьютеров типичный покупательский цикл состоял бы из этапа установки, располагающегося между этапами доставки и использования.
Теперь поставьте перед членами команды задачу определить действия, соответствующие каждому из этапов цикла. Это позволит им сформировать глубокое представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом на протяжении всего жизненного цикла этого продукта. Например, если взять пример с ПК, то этап установки состоял бы из таких действий, как: вынуть компьютер из коробки; прочитать инструкцию по установке; подсоединить кабели и подключить ПК к сети; выбросить коробку.
Итак, полный покупательский цикл построен. Теперь команда может приступить к анализу шести рычагов полезности. Руководитель должен предоставить краткое описание каждого из них, как это будет показано ниже. Затем, последовательно передвигаясь от одного этапа цикла к другому, необходимо ставить те вопросы, о которых говорилось выше, а именно: «Какое самое серьезное препятствие в обеспечении [здесь необходимо указать соответствующий рычаг, например «потребительской продуктивности»] есть на каждом этапе?» и «В чем основные причины этого препятствия?». На первый взгляд, оба вопроса направлены на обнаружение одних и тех же проблем, но мы пришли к выводу, что наиболее содержательные ответы можно получить, если проанализировать оба аспекта.
В качестве иллюстрации, насколько неожиданной может оказаться полученная информация, давайте рассмотрим опыт одной мексиканской компании, торгующей мебелью. По сложившейся в этой отрасли традиции доставкой новой мебели покупателю считалась ее доставка до вестибюля его дома.
Для получения четкого представления о том, что означают рычаги полезности, ознакомьтесь с кратким описанием каждого из них.
Потребительская продуктивность: все, что имеет отношение к эффективности (меньше времени, усилий и (или) денег) в процессе удовлетворения нужд потребителей.
Простота: все, что устраняет сложности (в том числе и ментальные трудности) при использовании продукта.
Удобство: когда и где мне необходим продукт – например, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, на протяжении всего года.
Снижение риска: финансовый, физический и эмоциональный риск, в том числе репутационный.
Развлечение и имидж: это может быть общая эстетика продукта (осязаемая и неосязаемая), ощущение, характер и стиль, свойственные продукту.
Экологичность: этот рычаг связан с вопросами экологии. Является ли ваш продукт экологически безопасным? Отдают ли потребители предпочтение вашему продукту из-за высокой репутации вашей компании в сфере охраны окружающей среды? И так далее.
Выяснив, что под доставкой подразумевают покупатели (не только перевозку мебели к дому, но и подъем мебели из вестибюля в квартиру), команда поняла, насколько ограниченным является укоренившееся в отрасли определение и какие болевые точки оно создает. Многие из членов команды вспомнили истории о людях, которые вместе с друзьями и родственниками пытались внести новую мебель в квартиру после трудного рабочего дня. Тем не менее даже топ-менеджеры компаний руководствовались предположением, что все трудности ограничены лишь вопросом приобретения красивой новой мебели и ее расстановкой в комнате.
