Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [49]

Построив стратегическую канву, команда получила рисунок, отображающий текущее положение дел в отрасли; предположения, в соответствии с которыми она действует, а также степень конкурентной конвергенции среди ее участников. Никто не говорил членам команды о необходимости перемен – они сами пришли к этому выводу, а значит, они ощущают свою сопричастность этому процессу. Стратегическая канва не только предоставляет убедительное и объективное обоснование необходимости перехода к голубому океану (или отсутствия такой необходимости), но и задает ориентир для оценки новых идей.

В отдельных случаях (как в примере со School Foods) команда включает в свой состав одного из топ-менеджеров, который может выступать в качестве руководителя инициативы по созданию голубого океана. Безусловно, такой шаг дает большие преимущества, однако он не всегда возможен. Поэтому постоянно информируйте руководство компании об основных идеях, которые вы обнаруживаете в ходе работы команды. Так вы сможете установить четкие ожидания по отношению к членам команды, а также управлять их ожиданиями.

После того как первый этап будет завершен, очень важно, чтобы члены команды вернулись на свои рабочие места и рассказали коллегам о сделанных выводах и о том, что им удалось выяснить при построении текущей стратегической канвы. Они должны, в частности, рассказать, как и почему изменилось их представление о текущем положении дел, о чем говорит текущая стратегическая канва, а также что члены команды обнаружили в ходе дискуссии. Так вы обеспечите процессу необходимую поддержку и исключите любые неожиданности, а это важные составляющие успешного перехода к голубому океану. Кроме того, благодаря взаимодействию членов команды с коллегами из разных отделов происходит эффективное обучение всех сотрудников компании и формируется понятная всем картина текущего положения дел. Поскольку большинство сотрудников в рамках корпоративной структуры редко бывают вовлечены в стратегический диалог, этот процесс способствует формированию в компании культуры сопричастности и вовлеченности, благодаря чему люди чувствуют свою значимость.

Наконец, мы подошли к этапу, на котором нам предстоит создать картину возможного. В следующей главе мы расскажем о том, как обнаруживать скрытые болевые точки, ограничивающие спрос на ваш продукт и отталкивающие потенциальных покупателей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и границы – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Так давайте их изучим.

Этап 3: создание картины возможного

Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли

Текущая стратегическая канва позволяет увидеть актуальное на данный момент положение дел в отрасли. Она задает команде ориентир для оценки новых идей. Следующая задача – сформировать общее представление, как базовые предположения и границы, определяющие отрасль, лимитируют ее привлекательность и масштаб, создавая так называемые болевые точки.

Болевые точки, как следует из названия, – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые) точки – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Однако большинство отраслей перестают их видеть, да и потребители часто становятся к ним нечувствительными, поскольку считают их частью обычного положения вещей.

Возьмем в качестве примера винодельческую отрасль США. Несмотря на относительно высокий уровень потребления алкоголя на душу населения, любителей вина в этой стране не так уж много. Из всего объема продаж алкогольных напитков на долю вина приходится всего 15 %. Если хотите узнать причину, спросите себя, насколько легко выбрать в магазине вино, имея перед глазами сотни сортов и марок от тысяч винодельческих компаний. Да и легко ли открыть бутылку, если вы принадлежите к 80 % американских потребителей, у которых нет штопора? К тому же можно поставить себя в неловкое положение перед гостями, если купить неподходящее вино или неправильно его охладить.

Мы разработали такой инструмент, как карта потребительской полезности, – он позволяет членам команды получить представление о тех методах работы, которые создают препятствия на пути полезности их продукта для потребителей и ограничивают основу привлекательности отрасли. В процессе работы над картой члены команды начинают объективно оценивать возможности для создания голубого океана и осознавать, что у них, возможно, есть всё для этого.

Создание условий для восприятия такого видения в команде очень важно, поскольку на данном этапе ее члены обычно испытывают эмоции двух типов. Скорее всего, после построения стратегической канвы члены команды пришли к пониманию, что сохранение или незначительное изменение существующего положения вещей не выведет их компанию на путь устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы вырваться из среды прямой конкуренции и совершить переход к голубому океану, нужно нечто иное. Наряду с этим возникает еще один глубокий и почти всегда невысказанный вопрос: если возможности для перехода к голубому океану действительно существуют, то почему остальные участники отрасли их упускают? Иначе говоря, новое осознание команды идет рука об руку с мучительной неуверенностью в себе, о которой мы говорили ранее и из-за которой члены команды сомневаются, способны ли они на самом деле создать голубой океан.