Переговоры с дельфинами - [7]

Ситуация после письма PM господину Такэда

Также он писал, что с этого дня лично контролирует ход проекта. Ключевые месседжи здесь: «с вами говорит равный вам», «мы осознаем свой промах и приносим извинения», «общее благо всегда важнее личных обид и недоразумений». Ответ последовал практически мгновенно. В общих чертах он звучал так: «Именно это я и хотел услышать».

Отныне РМ стал основным коммуникатором с клиентом, статусная война завершилась.

2. Вторым шагом стала замена технического коммуникатора (им стал специалист из состава команды, имеющий лучшие коммуникативные навыки и более продвинутый английский. При этом его технические скилы были ниже, чем у лида, но в данном случае это не имело значения). Лид со вздохом облегчения вернулся к ­своим задачам. Ключевой месседж: «мы не бросаем слов на ветер и дейст­вуем решительно, изменения налицо». Чтобы не возникла ситуация «продажи невозможного», лид и новый коммуникатор начали работать в связке, даже столы поставили рядом. Кроме того, были определены временные рамки коммуникации: сколько раз в неделю ре­портим, какой формат данных удобнее.

3. И только после всех этих «танцев» удалось вернуться к самой проблеме, возникавшей на стороне заказчика. Вендор предложил ­несколько вариантов решения, включая готовность прислать специалиста и разобраться на месте. Но это не понадобилось, поскольку диалог между господином Такэда и РМ (а они оказались профессионалами примерно одного уровня и близкого возраста) позволил стороне клиента, не теряя лица, проверить свою часть проекта, найти ошибку и внести необходимые изменения. Эти ­действия РМ озвучил как найденное сообща решение общей ­проблемы.

Ситуация в проекте на стадии продуктивной работы

Мог ли господин Такэда сделать это сразу? Да. Стал бы он это делать? Нет!

В этом — ключевой момент переговоров в IT-индустрии. Они, в большинстве случаев, не приводят к интеллектуальным прорывам, зато позволяют людям захотеть сделать то, что они и без того в состоянии сделать. Напоминаю снова и снова: мы почти никогда не можем никого принудить. Наша задача — помочь им захотеть!

Китайский гамбит

Команда back-end — в Китае. Договорились, согласовали, все со всем согласны. На стадии интеграции выясняется: не стыкуется. Начинаем выяснять — они нас не так поняли. Начинается пинг-понг эскалаций. Куча времени уходит на доказательства, после ­этого получаем: ок, вы правы, но нам нужен еще месяц.

Стартуем новый проект, закладываем риски по времени, но начальство спрашивает: почему? И говорит: ну, в этот раз точно не будет никаких неожиданностей, все успеете, закладывайте сроки по минимуму.

Спойлер: разумеется, они не успели. Снова были взаимные обвинения, эскалации и перенос сроков. Работа с китайской командой back-end в компании постепенно стала средством наказания провинившихся.

Можно ли вести переговоры в такой ситуации, или эта проблема ляжет в необъятный контейнер «так исторически сложилось»?

Здесь мы сталкиваемся сразу с тремя существенными моментами: культура, позиция и менеджмент. Все они должны быть приняты к сведению до переговоров.

Культурные различия:

· язык;

· разный темп переговоров;

· нежелание / неумение китайских разработчиков говорить «нет»;

· концепция «Китай — великая держава».

Позиция:

· Мы на стороне клиента.

· Мы далеко.

· Наш босс нанял вашего босса.

Менеджмент:

· общая цель;

· точки контроля;

· кто управляет проектом;

· кто кому репортит;

· частотность в обмене информацией;

· кто что потеряет в случае задержки по срокам;

· еще тысяча мелочей.

Если изобразить этот кейс упрощенно, то его восприятие извне выглядело примерно так. Солидный клиент в Китае нанял компанию с офисом в Украине. На стадии пресейла сторона клиента соглашалась со всем. Украинская сторона не лезла в дебри: соглашаются, и слава Богу! Работа пошла, каждый погрузился в свою часть задачи и лишний раз китайцев не тревожил: они же заявили, что все нормально. Так их и не тревожили до стадии интеграции, в результате получили проблему и ценой потери времени справились с интеграцией. На новом этапе проекта не смогли (или даже не пытались) изменять процессы взаимодействия — просто поменяли сроки (уже хорошо, значит поняли «треугольник проекта»). Натолкнулись на сопротивление руководства, которому было страшно потерять клиента и обидно за маржу. В результате пошли путем опасного оптимизма, надеясь (!), что как-нибудь обойдется.

Пять векторов в переговорах с китайскими партнерами:

· Presale. Заключая сделку, особенно с представителями тех культур, которые не говорят «нет» (Япония, Китай), никогда не спешите. Спросите, что будет, если… И заложите повышенную частотность коммуникации в начале. Да, это стремно, я знаю, что вы боитесь спугнуть клиента. Если очень боитесь говорить о проблемах, действуйте в формате «у меня есть знакомая компания, так вот у них было такое и такое». Необходимо помнить о различиях в темпе: там, где мы привыкли в ходе одной встречи решать десяток вопросов, китайцы скорее проведут десять встреч. Вполне возможно, что вы имеете дело с переговорщиками, у которых нет никаких полномочий. Они просто выслушивают вас, кивают и улыбаются. А решения принимают совсем другие люди.