Переговоры с дельфинами - [6]
Выводы:
· Сформулируйте для себя ответ на простой вопрос: где находится ваш проект в данной матрице? Правее? Может, левее? Чуть выше? Определив позицию проекта, вы поймете, в какую игру играете.
· Задумайтесь о том, где находится ваша компания (в том случае, если ваш проект в структуре крупной компании). Честный ответ на этот вопрос даст вам пищу для размышлений о неочевидном, но очень важном процессе. А именно: как компания оценивает вас, по каким правилам? Каким специалистом нужно быть, чтобы продвигаться по корпоративной лестнице? Согласитесь, обидно разруливать сложнейшие ситуации и вдруг обнаружить, что тебя не ставят на перспективный проект только потому, что твой предыдущий отчет оформлен не вполне в корпоративном стиле.
· Примерно представьте, где в этой матрице находится клиент. Если их несколько — где находится каждый из них? Если вы ведете переговоры с одним клиентом, представителями которого являются люди из трех абсолютно разных отделов — где они? И тогда станет понятно, что вот этому немцу из левого верхнего угла важно, чтобы в 9:45 данные были в почте, а кто именно их туда отправил, его не касается. А для парня из правого нижнего угла слова про «общее дело» и «личную преданность» — вовсе не пустой звук.
· Нарисуйте свою матрицу культур. Это работает.
Культура в квадрате
Особенно очевидным столкновение культур в IT становится тогда, когда в нем задействованы не только различия в уровнях корпоративных культур, но и национальные особенности.
Клиент крупной аутсорсинговой компании с офисом в Украине — японская компания. От лица клиента выступает господин Такэда, сорокадвухлетний бизнесмен. По словам участников кейса, «он не хотел браться за этот проект, но его назначили боссы». Со стороны вендора проект ведет команда. В команде есть опытный РМ с ворохом самых разнообразных проектов (причем этот — не самый значимый). Поэтому коммуникация возложена на молодого двадцатисемилетнего тимлида (TL). Отличный технический специалист с четким, но «деревянным» английским. По его словам, «японец не демонстрирует заинтересованности в данном проекте». Получив от клиента запрос: «У меня не работают части поставленной вами системы», лид провел проверку и дал ответ: «Мы проверили, проблема на вашей стороне». Клиент повторяет свое письмо практически дословно. Лид, удивляясь непонятливости японца и расстроенный тем, что его отрывают от «нормальной работы», повторяет проверку и копипастит свое первое письмо. Господин Такэда отвечает: «Нам не о чем говорить»,— и прерывает коммуникацию. Лид окончательно утверждается в мнении: клиент «тяжелый», не заинтересованный в проекте.
Ситуация в начале анализа>[5]
Разбор ситуации мы начали с формулирования ключевых особенностей японского делового этикета. Не стоит обманываться насчет того, что понятие «IT-индустрия» полностью нивелирует значение традиционных для той или иной страны этических и деловых норм. Вот два важнейших момента, послуживших причиной данного конфликта:
· Одним из столпов японской деловой этики является понятие гири — «долга чести», иначе говоря — некой моральной необходимости, заставляющей человека порой делать что-то против собственного желания или вопреки собственной выгоде. Сегодня также широко используется понятие «го-он то хоко» — «феодальный сеньор награждает землей своих вассалов, а нижестоящие испытывают благодарность к вышестоящим и стараются заплатить им уважением и преданностью». Испытывать гири по отношению к тому, кто тебя нанял, в японской традиции так же естественно, как дышать!
· Статусность. В европейских IT-проектах статус и возраст с каждым годом значат все меньше. Но если в проектах принимают участие японцы, американцы, индусы или, скажем, арабы, это не происходит. Для них очень важно, кто именно с тобой говорит, какое место он занимает в иерархии компании, каков его возраст, мужчина это или женщина, в какой тональности идет диалог, как долго электронное письмо оставалось непрочитанным и сколько времени прошло с момента прочтения до момента ответа.
Выдвинув молодого лида в роли коммуникатора против опытного бизнесмена (который, к тому же, был в полтора раза старше), сторона вендора, с точки зрения японцев, уже допустила бестактность. А когда лид отмахнулся от проблемы, более того — переложил ответственность на сторону заказчика… Тут и в самом деле говорить больше не о чем. Заметьте, как четко разграничиваются поле содержания («Существует объективная реальность, технические проблемы действительно на стороне заказчика») и поле ощущений («Я нанял вас сделать хорошо. Из-за вас я выгляжу глупо в глазах своего босса! Вы не уважаете меня, если послали мальчишку говорить с мужчиной»).
Этот кейс мы обсудили, сформулировали стратегию, а далее команда осуществляла реализацию выработанной стратегии. Забегая вперед, скажу: она оказалась успешной. Решение проблемы состояло из трех последовательных шагов:
1. РМ в личном письме принес извинения за свою команду и выразил надежду, что вместе с господином Такэда они смогут решить эту небольшую задачу. Что позволит обеим компаниям и в дальнейшем взаимовыгодно сотрудничать.
