Переговоры с дельфинами - [5]

Здесь все привыкли оглядываться на Сергея и угадывать его настроения. Недаром у команд и компаний с такой культурой огромной популярностью пользуются тренинги по развитию эмоционального интеллекта, особенно та их часть, где речь идет о распознавании эмоций. Ведь в правой руке у капитана фрегата — хлыст, а в левой — мешок пряников. А поскольку правил нет, он их изобретает на ходу. Поэтому для команды жизненно важно понимать, какая рука сегодня «рабочая», а какая отдыхает.

Я не склонен называть такую культуру диктатурской. Где угодно, но только не в IT: дельфины мигом разбегутся от диктатора-самодура. Подобный стиль общения в этой сфере можно было бы определить термином «жесткая эмпатия». Это понятие впервые ввели исследователь организационного поведения Роберт Гоффи и Гаррет Джоунс, директор BBC по персоналу. По их мнению, «жесткая эмпатия» — это равновесие между уважением к человеку и суровой требовательностью. Руководители такого типа могут быть непримиримыми к промахам и ошибкам, но при этом четко знают, что нужно их сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения в отношении команды как целого, обучать своих людей и вкладывать в них силы и время^[4].

Переговоры в этом квадранте надо вести с Сергеем. Да никто больше и не возьмется за это, если лидер не назначит специального переговорщика. Но не это самое главное. Главное — решить его проблему. А это значит, что любые переговоры так или иначе превращаются в трехходовку:

· прояснить проблематику команды;

· увязать свой вопрос с проблематикой команды;

· продемонстрировать, каким образом возможное решение поможет команде и Сергею лично.

Важный принцип психологии торговли: если человек не считает проблему проблемой, то она для него не существует. И помните: здесь не Антарктида, здесь правила создаются и отменяются в считанные часы и минуты. Это значит, что переговорные итерации короче, ключевые показатели четче. Если вы работаете с клиентом из этого квадранта, то едва ли не основным пунктом станет структура отчетности и порядок коммуникации. Вы должны помнить: клиент хочет получать информацию в режиме реального времени. Он может не заглядывать в данные месяцами и вдруг среди ночи затребовать их все сразу. И данные должны оказаться на тумбочке у его кровати! Он натаскал на это своих людей, и вам также придется соответствовать. Договоритесь еще на берегу о том, как вы будете договариваться.

Рыночная площадь

Иногда никакого «Сережи» нет. То ли проект совсем новый, то ли дюжина людей, обладающих равными правами и квалификацией, решили замутить стартап (это реальный кейс, и мы его также рассмотрим). А может у HR закончились «Сережи», и новых поступлений пока не предвидится.

Правил особых нет. И лидера нет. Все бегают и орут друг на друга. Не путать с agile-подходом! Там, если все по-настоящему, мы имеем дело с сыгранной командой и четко распределенными командными ролями. А здесь — Рыночная площадь. Сегодня на ларьке написано «Штаны», завт­ра — «Шоколад», послезавтра ларек снесли и на его месте начали строить фонтан. Но забыли про него.

Вполне нормальная культура для IT, между прочим. Практика по­казывает, что здесь неплохо работают три следующих переговорных ­подхода:

1. Отгородиться и заниматься своими процессами. Для переговоров время от времени выхватывать пробегающего мимо индивидуума, который орет громче остальных. С большой долей вероятности именно он сейчас руководит. В современной литературе этот стиль называется «ситуативное лидерство». Системных людей из культуры Иерархическая пирамида подобный подход чрезвычайно бесит. Вокруг мечутся эти… оглашенные. Нет того, чтобы строем ходить. Даже слегка завидно! Но что поделаешь, работа есть работа. Если на Рыночной площади с комфортом расположился заказчик, то договариваться об одном и том же придется по нескольку раз с разными людьми. И здесь выручает второй подход.

2. Публикация ключевых договоренностей. Плюс другие, столь же прос­тые вещи вроде регулярных митингов с предварительной повесткой, четким таймингом, протоколом и резюме (а не как обычно). В данном случае вы постепенно и ненавязчиво внед­ряете свои процессы. Ведь нет никаких, так почему бы и не ваши? Но здесь возникает проблема.

3. Человек, с которым вы договаривались о процессах, уже охрип. Теперь орет другой. И тут работает третий подход: договариваться с шарманщиком, а не его обезьяной. С руководством программы, инвестором, отцом — спонсором того балбеса, который заказал вам этот сайт. Здесь векторы переговоров разделяются. Отдельно — переговоры с высшей инстанцией, отдельно — игры на рыночной площади. Эти игры нельзя прекращать ни в коем случае! Больше того, их частотность — самая высокая во всей системе. Речь о тех самых клиентах, которые истерят — мол «нет отчета уже целых четыре часа!» «Так мы же договаривались, что в конце недели все подобьем и ­презентуем»,— отвечает невозмутимый синьор аутсорсинговой галеры на 10 тысяч гребцов. «С кем договаривались?! Ну хотя бы ПРОСТО СКАЗАТЬ, что у вас там происходит, можно?!!»

Не оставляйте их в этой суматохе. Лучше поставьте в телефоне напоминалку: «Успокоить клиента»,— и регулярно общайтесь с ним. Именно регулярно! Этот фактор в данном случае важнее содержания бесед. Эмоции на данном этапе могут полностью разрушить еще не сформировавшиеся отношения. А поддержки в виде процессов или персональной власти лидера у вас здесь нет.