Переговоры с дельфинами - [3]

В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей первой IT-компании выглядел тотальным провалом.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно. Если нет — эти дельфины с лэптопами моментально с комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.

Выводы

· Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.

· Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не стали им интересны или полезны. Вообще-то это относится ко всем людям, хотя обычные люди это скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не по делу — вас прервут или вообще уплывут.

· Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий, жесткий и быст­рый. Если у вас нет навыка мгновенно формулировать важность и преимущества своего предложения — срочно вырабатывайте его. Здесь пятичасовая презентация возможна только в одном случае — вы невообразимо статусный человек, и на вас вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним глазом, второй будет в смартфоне.

· Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигно­рировать.

· Учите матчасть. Как правило, в IT-команде есть человек, который хорошо понимает, о чем идет речь. Иногда понимают все члены команды. На своем уровне. И если они просекли, что вы не в теме — это диагноз. Нет, с вами продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся. Примерно половина конфликтных кейсов «вендор — клиент» связаны с тем, что подобный диагноз был поставлен и не подлежал пересмотру.

· Забудьте стереотипный образ айтишника — свитер с оленями, тихий очкарик, боится девушек… Сегодня в IT работают очень разные люди. Просто они отчасти другие, и у них чуть меньше времени на всякую фигню.

· Еще раз про вход в контакт: надо готовиться. И помните — никто не будет держать в своей дорогостоящей айтишной голове кирпич ненужного текста.

Тогда, во время первого тренинга для айтишников, я потратил большую часть ночи на переписывание его программы. На следующий день мы играли — все восемь часов подряд. Даже выводы из игр строились в форме игры. Тогда я впервые использовал игру «Агент» — работу от противного. В данном случае ставилась задача: тимлид — агент конкурентов, внедренный для саботажа. Его действия не должны вызвать подозрений и при этом их цель — дестабилизация команды. Готовый список действий «агента» мы сравнили со стандартными действиями тимлидов… И дело сдвинулось с места.

Прошло больше десяти лет, а я продолжаю работать с этой компанией. Один из участников того памятного тренинга стал моим другом. И на протяжении всего этого времени я собирал и структурировал переговорные подходы, которые оказались действенными в сфере IT — иначе говоря, в той самой среде, где обитают дельфины.

«Культура ест стратегию на завтрак» > [1]

Два вектора культуры

Тех, кто попытается найти универсальный принцип переговоров с представителями IT-индустрии, ждет колоссальное разочарование. Истоки этого разочарования кроются во внешнем сходстве представителей индустрии. Сравнительно короткий период существования этого рынка, поведенческие атрибуты, охотно смакуемые масс-медиа, и т. п. Все это подталкивает к простому выводу — перед нами континент с однородным населением. Да, они отличаются от нас, обычных людей. Да, их язык непонятен. Но в своей среде они однородны! И то, что сработало с одним, наверняка сработает с другими. И конечно же — все они без исключений настолько влюблены в свою работу, что на всякие переговорные трюки у них не остается ни сил, ни времени.

Спешу вас огорчить: все обстоит иначе.

Никакого континента нет и в помине. Перед вами — Океания, часть света, состоящая из тысяч островов. На каждом из них — особая культура. И пусть вас не вводит в заблуждение широко известный логотип на красивом офисном здании. Внутри — те же острова, причем расстояние между соседними может составлять каких-нибудь десять метров офисного коридора, но этот «пролив» порой достигает двухкилометровой глубины. Вдобавок все это пространство озаряют мрачные сполохи многолетней ­войны («А помните, как они нас кинули, когда нам понадобились джависты!»). Не важно, что реальных виновников той ситуации давно уже нет в компании. Разве подобная мелочь может стать помехой добротной вражде?

Безусловно, не всегда и не везде разница культур проявляется столь отчетливо. Иногда это просто некоторое разнообразие. Но не принимать во внимание это разнообразие в ходе переговоров — серьезная ошибка.

Существует огромное количество подходов к описанию культур. Лично мне близок подход Чарльза Хэнди^[2]. В реальной подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной матрицей