Переговоры с дельфинами - [45]
Дело в том, что уже произошли несколько непримечательных событий, которые не были приняты к сведению. И их совокупное влияние купировать крайне сложно. Давайте вернемся назад и рассмотрим их.
Клиент берет в проект представителя конкурирующей компании. И не просто берет — открыто хантит. И не какого-то там представителя, а знакомую, с которой учился в университете. Общая культура, одни и те же шутки... Знакомой прочат роль «смотрящей» за проектом, без команды. Это мощный сигнал о том, что со стороны работающей команды допущены серьезные коммуникативные промахи. Клиент не чувствовал себя в безопасности. Виной ли тому языковой барьер, интенсивность коммуникации, формат отчетности или слишком редкие встречи «вживую» — неизвестно. Скорее — все вместе. В конце концов клиенту понадобился человек, с которым можно обсуждать ситуацию на одном языке.
Здесь вторая ошибка: коммуникативно этот человек был противопоставлен уже существующей команде. Можно ли было заключить со «смотрящей» коалиционное соглашение и выстроить нормальную коммуникацию? Этого мы не знаем. Похоже, что нет. Не для того ее взяли, чтобы выслушивать каких-то парней, нанятых на противоположном берегу океана. Намного проще привести своих людей, а тех, которые из-за океана, вернуть в привычную позицию «бери побольше, кидай подальше и не рассуждай». Но попытаться, как минимум, выстроить границы коммуникации и разделить зоны ответственности все-таки стоило. И сделать это надо было в трехстороннем формате, в присутствии клиента. Но и эта возможность была упущена, поэтому команда просто продолжала делать то, что умела лучше всего,— писать код.
Неладное было замечено лишь тогда, когда стало очевидно — мало-помалу «отгрызаются» самые маржинальные части проекта, информация фильтруется, и вообще работать становится все сложнее. С неизбежностью последовала третья ошибка — общение с дамой «на нервах». Когда парень из Украины пытается «наехать» на даму из Штатов, ему следует учитывать, что именно она передаст суть этого разговора клиенту, сидящему, скорее всего, в соседней комнате. И они ведь учились вместе, разве не так? Верно ли будут изложены факты? Не будет ли искажен месседж? И как все это будет выглядеть со стороны?
На робкие попытки объясниться непосредственно с клиентом последовал ничего не значащий ответ: «Парни, не ссорьтесь, надо работать вместе», а потери на фоне тех цифр, с которыми привык иметь дело клиент, вовсе не выглядят устрашающе. К тому же, неизвестно, кто в действительности виноват в этих потерях, ведь их причины обе стороны трактуют по-разному. Причем одна из сторон преподносит свою точку зрения на языке, к которому клиент привык, и эта сторона — человек, в которого он вложился и которому доверяет.
Прогноз неутешителен. Скорее всего, узурпация кусочков власти над проектом и маржи продолжится на фоне устойчивого роста команды новоявленного менеджера. У нашего PM крайне мало шансов самостоятельно переломить ситуацию, время упущено.
Выход? Единственно возможный: «заход сверху» с помощью статусного менеджера, воспользовавшись любым легитимным поводом для встречи с клиентом. Далее — обсуждение настоящего и будущего проекта, «демаркация» новых границ и зон ответственности, «продажа» проблем и решений. И наконец, перезаключение контракта.
В случае качественно проведенных переговоров такой подход спасет проект для компании. Но для взрослого, умного и даже бородатого проект-менеджера будущего в данном проекте нет, разве что (в случае провала переговоров) его в качестве «офицера штрафного батальона» бросят на решение низкомаржинальных задач, которые тут же посыплются на него из-за океана. Скорее всего, чувство собственного достоинства не позволит ему принять эту роль. Даже в случае выигрыша переговоров и перезаключения контракта, перенос накопившихся эмоций будет постоянно ставить этот контракт под угрозу. Поэтому максимально быстрая смена PM будет вполне разумным решением, которое, вероятно, позволит ему остаться в компании и реализовать себя в другом проекте.
Краткие выводы
· Мы часто приуменьшаем значимость факторов «территориальная близость», «студенческая дружба», «общие язык и культура».
· Новых менеджеров в реализуемый проект не берут просто так. Всегда существует конкретная причина.
· Потери, которые мы считаем значимыми, для клиента могут быть малозначительными и не являться аргументом,— и наоборот;
· Ввод нового менеджера со стороны клиента в проект — повод пересмотреть контракт и заново обозначить границы.
· Эмоции — это всегда очень дорого!
Магия малых форматов
«Дай откусить»
Есть определенный объем работ, которые можно выполнить, скажем, за две недели. Объем этот согласован с клиентом. Но в течение этих двух недель клиент приходит и увеличивает объем работы. На вопрос — как же так, объем уже утвержден, и просто физически невозможно успеть, следует «конструктивный» ответ: «А вы постарайтесь! Другие компании, например, утверждают, что вполне могут уложиться в эти сроки». Вариант «добавить денег» исключается, поскольку оплата по контракту и суммы согласованы. Что с таким клиентом делать, как с ним говорить?
В начале семидесятых годов БССР облетело сенсационное сообщение: арестован председатель Оршанского райпотребсоюза М. 3. Борода. Сообщение привлекло к себе внимание еще и потому, что следствие по делу вели органы госбезопасности. Даже по тем незначительным известиям, что просачивались сквозь завесу таинственности (это совсем естественно, ибо было связано с секретной для того времени службой КГБ), "дело Бороды" приобрело нешуточные размеры. А поскольку известий тех явно не хватало, рождались слухи, выдумки, нередко фантастические.
В книге рассказывается о деятельности органов госбезопасности Магаданской области по борьбе с хищением золота. Вторая часть книги посвящена событиям Великой Отечественной войны, в том числе фронтовым страницам истории органов безопасности страны.
Повседневная жизнь первой семьи Соединенных Штатов для обычного человека остается тайной. Ее каждый день помогают хранить сотрудники Белого дома, которые всегда остаются в тени: дворецкие, горничные, швейцары, повара, флористы. Многие из них работают в резиденции поколениями. Они каждый день трудятся бок о бок с президентом – готовят ему завтрак, застилают постель и сопровождают от лифта к рабочему кабинету – и видят их такими, какие они есть на самом деле. Кейт Андерсен Брауэр взяла интервью у действующих и бывших сотрудников резиденции.
«Иногда на то, чтобы восстановить историческую справедливость, уходят десятилетия. Пострадавшие люди часто не доживают до этого момента, но их потомки продолжают верить и ждать, что однажды настанет особенный день, и правда будет раскрыта. И души их предков обретут покой…».
Не каждый московский дом имеет столь увлекательную биографию, как знаменитые Сандуновские бани, или в просторечии Сандуны. На первый взгляд кажется несовместимым соединение такого прозаического сооружения с упоминанием о высоком искусстве. Однако именно выдающаяся русская певица Елизавета Семеновна Сандунова «с голосом чистым, как хрусталь, и звонким, как золото» и ее муж Сила Николаевич, который «почитался первым комиком на русских сценах», с начала XIX в. были их владельцами. Бани, переменив ряд хозяев, удержали первоначальное название Сандуновских.
Предлагаемая вниманию советского читателя брошюра известного американского историка и публициста Герберта Аптекера, вышедшая в свет в Нью-Йорке в 1954 году, посвящена разоблачению тех представителей американской реакционной историографии, которые выступают под эгидой «Общества истории бизнеса», ведущего атаку на историческую науку с позиций «большого бизнеса», то есть монополистического капитала. В своем боевом разоблачительном памфлете, который издается на русском языке с незначительными сокращениями, Аптекер показывает, как монополии и их историки-«лауреаты» пытаются перекроить историю на свой лад.