Переговоры с дельфинами - [45]
Дело в том, что уже произошли несколько непримечательных событий, которые не были приняты к сведению. И их совокупное влияние купировать крайне сложно. Давайте вернемся назад и рассмотрим их.
Клиент берет в проект представителя конкурирующей компании. И не просто берет — открыто хантит. И не какого-то там представителя, а знакомую, с которой учился в университете. Общая культура, одни и те же шутки... Знакомой прочат роль «смотрящей» за проектом, без команды. Это мощный сигнал о том, что со стороны работающей команды допущены серьезные коммуникативные промахи. Клиент не чувствовал себя в безопасности. Виной ли тому языковой барьер, интенсивность коммуникации, формат отчетности или слишком редкие встречи «вживую» — неизвестно. Скорее — все вместе. В конце концов клиенту понадобился человек, с которым можно обсуждать ситуацию на одном языке.
Здесь вторая ошибка: коммуникативно этот человек был противопоставлен уже существующей команде. Можно ли было заключить со «смотрящей» коалиционное соглашение и выстроить нормальную коммуникацию? Этого мы не знаем. Похоже, что нет. Не для того ее взяли, чтобы выслушивать каких-то парней, нанятых на противоположном берегу океана. Намного проще привести своих людей, а тех, которые из-за океана, вернуть в привычную позицию «бери побольше, кидай подальше и не рассуждай». Но попытаться, как минимум, выстроить границы коммуникации и разделить зоны ответственности все-таки стоило. И сделать это надо было в трехстороннем формате, в присутствии клиента. Но и эта возможность была упущена, поэтому команда просто продолжала делать то, что умела лучше всего,— писать код.
Неладное было замечено лишь тогда, когда стало очевидно — мало-помалу «отгрызаются» самые маржинальные части проекта, информация фильтруется, и вообще работать становится все сложнее. С неизбежностью последовала третья ошибка — общение с дамой «на нервах». Когда парень из Украины пытается «наехать» на даму из Штатов, ему следует учитывать, что именно она передаст суть этого разговора клиенту, сидящему, скорее всего, в соседней комнате. И они ведь учились вместе, разве не так? Верно ли будут изложены факты? Не будет ли искажен месседж? И как все это будет выглядеть со стороны?
На робкие попытки объясниться непосредственно с клиентом последовал ничего не значащий ответ: «Парни, не ссорьтесь, надо работать вместе», а потери на фоне тех цифр, с которыми привык иметь дело клиент, вовсе не выглядят устрашающе. К тому же, неизвестно, кто в действительности виноват в этих потерях, ведь их причины обе стороны трактуют по-разному. Причем одна из сторон преподносит свою точку зрения на языке, к которому клиент привык, и эта сторона — человек, в которого он вложился и которому доверяет.
Прогноз неутешителен. Скорее всего, узурпация кусочков власти над проектом и маржи продолжится на фоне устойчивого роста команды новоявленного менеджера. У нашего PM крайне мало шансов самостоятельно переломить ситуацию, время упущено.
Выход? Единственно возможный: «заход сверху» с помощью статусного менеджера, воспользовавшись любым легитимным поводом для встречи с клиентом. Далее — обсуждение настоящего и будущего проекта, «демаркация» новых границ и зон ответственности, «продажа» проблем и решений. И наконец, перезаключение контракта.
В случае качественно проведенных переговоров такой подход спасет проект для компании. Но для взрослого, умного и даже бородатого проект-менеджера будущего в данном проекте нет, разве что (в случае провала переговоров) его в качестве «офицера штрафного батальона» бросят на решение низкомаржинальных задач, которые тут же посыплются на него из-за океана. Скорее всего, чувство собственного достоинства не позволит ему принять эту роль. Даже в случае выигрыша переговоров и перезаключения контракта, перенос накопившихся эмоций будет постоянно ставить этот контракт под угрозу. Поэтому максимально быстрая смена PM будет вполне разумным решением, которое, вероятно, позволит ему остаться в компании и реализовать себя в другом проекте.
Краткие выводы
· Мы часто приуменьшаем значимость факторов «территориальная близость», «студенческая дружба», «общие язык и культура».
· Новых менеджеров в реализуемый проект не берут просто так. Всегда существует конкретная причина.
· Потери, которые мы считаем значимыми, для клиента могут быть малозначительными и не являться аргументом,— и наоборот;
· Ввод нового менеджера со стороны клиента в проект — повод пересмотреть контракт и заново обозначить границы.
· Эмоции — это всегда очень дорого!
Магия малых форматов
«Дай откусить»
Есть определенный объем работ, которые можно выполнить, скажем, за две недели. Объем этот согласован с клиентом. Но в течение этих двух недель клиент приходит и увеличивает объем работы. На вопрос — как же так, объем уже утвержден, и просто физически невозможно успеть, следует «конструктивный» ответ: «А вы постарайтесь! Другие компании, например, утверждают, что вполне могут уложиться в эти сроки». Вариант «добавить денег» исключается, поскольку оплата по контракту и суммы согласованы. Что с таким клиентом делать, как с ним говорить?
Тюрьма в Гуантанамо — самое охраняемое место на Земле. Это лагерь для лиц, обвиняемых властями США в различных тяжких преступлениях, в частности в терроризме, ведении войны на стороне противника. Тюрьма в Гуантанамо отличается от обычной тюрьмы особыми условиями содержания. Все заключенные находятся в одиночных камерах, а самих заключенных — не более 50 человек. Тюрьму охраняют 2000 военных. В прошлом тюрьма в Гуантанамо была настоящей лабораторией пыток; в ней применялись пытки музыкой, холодом, водой и лишением сна.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Брошюра написана известными кинорежиссерами, лауреатами Национальной премии ГДР супругами Торндайк и берлинским публицистом Карлом Раддацом на основе подлинных архивных материалов, по которым был поставлен прошедший с большим успехом во всем мире документальный фильм «Операция «Тевтонский меч».В брошюре, выпущенной издательством Министерства национальной обороны Германской Демократической Республики в 1959 году, разоблачается грязная карьера агента гитлеровской военной разведки, провокатора Ганса Шпейделя, впоследствии генерал-лейтенанта немецко-фашистской армии, ныне являющегося одним из руководителей западногерманского бундесвера и командующим сухопутными силами НАТО в центральной зоне Европы.Книга рассчитана на широкий круг читателей.
Книга Стюарта Джеффриса (р. 1962) представляет собой попытку написать панорамную историю Франкфуртской школы.Институт социальных исследований во Франкфурте, основанный между двумя мировыми войнами, во многом определил не только содержание современных социальных и гуманитарных наук, но и облик нынешних западных университетов, социальных движений и политических дискурсов. Такие понятия как «отчуждение», «одномерное общество» и «критическая теория» наряду с фамилиями Беньямина, Адорно и Маркузе уже давно являются достоянием не только истории идей, но и популярной культуры.
Книга представляет собой подробное исследование того, как происходила кража величайшей военной тайны в мире, о ее участниках и мотивах, стоявших за их поступками. Читателю представлен рассказ о жизни некоторых главных действующих лиц атомного шпионажа, основанный на документальных данных, главным образом, на их личных показаниях в суде и на допросах ФБР. Помимо подробного изложения событий, приведших к суду над Розенбергами и другими, в книге содержатся любопытные детали об их детстве и юности, личных качествах, отношениях с близкими и коллегами.
10 мая 1933 года на центральных площадях немецких городов горят тысячи томов: так министерство пропаганды фашистской Германии проводит акцию «против негерманского духа». Но на их совести есть и другие преступления, связанные с книгами. В годы Второй мировой войны нацистские солдаты систематически грабили европейские музеи и библиотеки. Сотни бесценных инкунабул и редких изданий должны были составить величайшую библиотеку современности, которая превзошла бы Александрийскую. Война закончилась, но большинство украденных книг так и не было найдено. Команда героических библиотекарей, подобно знаменитым «Охотникам за сокровищами», вернувшим миру «Мону Лизу» и Гентский алтарь, исследует книжные хранилища Германии, идентифицируя украденные издания и возвращая их семьям первоначальных владельцев. Для тех, кто потерял близких в период холокоста, эти книги часто являются единственным оставшимся достоянием их родных.