Переговоры с дельфинами - [44]
Начнем с «нереагирования» на особо отталкивающие проявления нежелательного поведения. Важный момент: мы никак не аргументируем, не объясняем («я тебя воспитываю!») и не рационализируем свое поведение. И на уровне рефлексов постепенно устанавливается взаимосвязь: «Я пришел и говорил спокойно — мне ответили. Орал и стебался — все куда-то разбежались и не ответили». Ключевой момент здесь — отсутствие рационализации, объяснений. Потому что если человеку все объяснить, то посредством волевого усилия и личной мотивации «переломить ситуацию в свою пользу» он продолжит ту самую линию поведения, которую вы пытаетесь погасить. Через какое-то время вы увидите человека, который «звучит» чуть тише. Теперь можно «сдвинуть планку» и подкреплять реакцией только такое поведение, которое укладывается в рамки «нормально общаемся».
Всегда ли это работает? Да, но результат зависит от вашей настойчивости, внимательности, терпения и количества времени, которое вы готовы потратить. Если речь идет о длинном проекте — вполне реализуемый сценарий. Разбирая на тренинге по оперативному управлению для менеджеров IT эту технику, мы разработали стратегию изменения поведения одного сениорного, но крайне вспыльчивого и истеричного разработчика. Для его тимлида это стало своего рода игрой. Он внимательно отслеживал весь круг общения данного персонажа, и появлялся рядом с похвалой, хорошими новостями или «просто пообщаться» только в тот момент, когда разработчик вел себя спокойно. Но как только тот срывался и начинал вопить — мгновенно находилось срочное задание для всех, кто находился рядом, и персонаж оказывался в вакууме. Через месяц вспышки агрессии стали значительно реже. К этому моменту в игру были посвящены еще два человека из команды. Сениор стал получать нужную информацию практически мгновенно, но только в тех случаях, когда запрашивал ее нормальным образом. А если все-таки повышал голос — получал вместо информации «социальные звуки»: мычание, хмыкание, «ну-у-у», «э-э-э», а его собеседник немедленно покидал комнату.
Через два месяца в команде работал совершенно другой человек. Он успешно общался с окружающими, говорил спокойно и взвешенно, а проект катился, как по рельсам. Побочным эффектом стало удивление жены в прошлом агрессивного сениора, которая вполне серьезно допытывалась у менеджера, не дают ли они какое-то седативное сотрудникам: «Он так изменился…»
Но тайна эта осталась тайной. Да и зачем рисковать?
Они учились вместе…
Взрослый, умный, бородатый PM кипятится:
— Нормальный проект, классная команда, полгода уже работаем. С заказчиком отношения выстроились, нет особых факапов. И тут он берет эту дуру!
— Кого?
— Переманил из конкурирующей конторы руководить частью проекта. На своей стороне. Вроде и не непосредственная начальница, но я постоянно должен согласовывать с ней ресурсы и результат. Так что все-таки начальница. И она тащит своих людей, саботирует все, что мы с ней обсуждаем. И чуть что — эскалирует ему: я, мол, мешаю работать. Я каждый день ей звоню и требую, чтобы не лезла не в свое дело! Пока не критично, но градус явно повышается. Своей команды у нее еще нет, но такими темпами скоро будет. И главное — мы все, включая клиента, теряем и время, и деньги из-за этого саботажа. Так что, в общем, уже критично.
— Вы клиенту эскалировали свои опасения по поводу потери денег?
— Да, он не обратил внимания.
— А где она территориально находится?
— В Штатах, рядом с ним. Они, кажется, вместе учились в университете…
— А вы с командой — в Украине? И вместе с ним не учились?
— Ну да! Но я же логично объясняю — вот они, потери, что здесь непонятного?!.
Мне было искренне его жаль. Первый большой проект в статусе РМ. И он, скорее всего, его потеряет, хорошо если без большого ущерба для репутации. Но почему? Ведь логика подсказывает: вот они, реальные потери, вот она — реальная польза, ведь уже есть небольшая история успешного сотрудничества!
