Переговоры с дельфинами - [42]

Распространенная ситуация. Для логически мыслящих айтишников серь­езный стресс — пытаться угодить недовольному человеку, не способному мыслить логически. Они стремятся быть лучше, сильнее и внимательнее, пытаются предугадывать его «хотелки», но это ни к чему не приводит. Результат — выгорание, отрицательная селекция команды, снижение качества, и в итоге — потеря клиента.

Однако у внешне столь простого сценария могут быть различные «подкладки». Давайте посмотрим, как их обнаружить, и что с этим можно сделать.

· Клиент недоволен потому, что вас ему навязали. Он не хочет с вами работать (более того, скорее всего где-то в его поле зрения присутствует тот, с кем он работать как раз хотел бы). Его задача — сделать так, чтобы вы вымотались/ошиблись/ушли самостоятельно. Никакая логика и никакие усилия здесь не помогут. Поможет понимание того, что вы решаете проблему не только клиента, но и всей компании. И пусть у вас нет доступа к этой компании (об этом клиент позаботится, будьте уверены!), ваша задача — найти этот доступ, постепенно формируя свой имидж как эксперта и устанавливая горизонтальные связи. Если у вас есть доступ к высшему менеджменту, чей статус и контакты превосходят статус клиента,— используйте его не для эскалации, а в качестве спонсора для налаживания связей с бизнесом. Это не делается мгновенно, и вам понадобятся легитимные поводы для контактов. Пусть вас берут с собой к клиенту, знакомят с сотрудниками компании, будьте готовы отвечать на вопросы и быть полезным в плане «сопредельной» экспертизы. Объясняйте спе­цифику, «продавайте» ценность своей команды и отстраивайтесь от конкурентов. Через некоторое время у вас появятся сторонники на стороне клиента.

· Клиент не доволен, потому что его статус на несколько миллиметров выше. Этого бывает достаточно, особенно для менеджеров из стран с развитой кастовой культурой. Кстати, в кейсе, озвученном в начале главы, заказчиком был менеджер-пакистанец. Когда я спросил на тренинге: «Скажите, пожалуйста, этот менеджер — он, случайно, не с полуострова Индостан?» — вся группа еще с полчаса таращилась на меня, как на ясновидящего. На самом деле такие люди попадаются повсюду, но чаще всего их можно встретить среди жителей Индии и Пакистана. Никакого расизма — просто нелепо делать вид, что никаких культурных различий не существует. Вы для такого человека — в известной мере слуга, которого не стоит баловать похвалой. Не стоит пол­ностью отбрасывать и возможность отыграться за вековое угнетение со стороны белых колонизаторов. Думаете, я шучу? Ничего подобного, мы обычно недооцениваем глубинные исторические обиды. Зачастую они крайне нелогичны, но тем не менее широко распространены и активно влияют на повседневную коммуникацию. Что с этим делать? Можно просто смириться с тем, что клиент постоянно недоволен. Главное — тщательно фиксировать договоренности и промежуточные результаты. И мотивироваться деньгами. Отлично срабатывает демонстрация знакомства с теми, кто стоит в иерархии на пару ступеней выше оппонента. Иногда даже упоминание об этом заметно меняет его поведение.

· Среди «вечно недовольных» встречаются люди, пытающиеся отыграться на вас из-за какой-то личной травмы. Что это за травма, вы, скорее всего, никогда не узнаете. И, соответственно, не сможете повлиять на их поведение. На помощь снова приходит понимание, что это — бизнес. Сократите до минимума общение самых тревожных и уязвимых членов команды с таким клиентом. Пусть у него не будет возможности каким-либо образом влиять на них. В таком контексте ежедневные митинги — формат, весьма осложняющий работу команды из-за регулярных мелких психологических укусов клиента. Если возможностей для таких укусов становится меньше — у людей появляются шансы сосредоточиться на работе, а не на собственных переживаниях.

Гнев боярина

Редкий, дорогой специалист. Долго искали, долго вели переговоры, наконец, принял оффер. И практически сразу стало ясно — ведет себя крайне токсично. Язвительно отзывается о коллегах, ­ругается, кричит…

Запрос в таком формате может иметь несколько вариантов:

· Оставлять или не оставлять после испытательного срока?

· Как с ним общаться?

· Как уберечь от него команду, и как команде его не раздражать?

Практика показывает, что обычно все подобные жалобы и доводы ­команды игнорируются, ибо проект надо довести до конца, а больше никого из тех, кто владеет данной технологией, нет, и вообще: тимлид, у тебя погоны на плечах, ступай и менеджируй так, чтобы все было в ажуре.

Подобные проблемы отлично решаются, если исключить фактор вложений в сделку и стоимость выхода («редкий, дорогой специалист, на его позицию больше никого нет»). Как только мы убираем из уравнения эти две величины, все становится на свои места: у тимлида находятся нужные слова, команда доходчиво формулирует свою позицию, а обучение нормальным коммуникативным навыкам происходит быстро (или необучаемый специалист пополняет толпу соискателей). Но не в этом случае — что в очередной раз доказывает: ранги не видны, но они существуют. Решая задачу общения с подобными персонажами, следует разбить ее на две части.