Переговоры с дельфинами - [21]

следующим образом высказался о принципах планирования и принятия решений: «Смотрите, вы собираетесь в отпуск, и вам говорят, что, когда вы вернетесь, все ваши фотографии из отпуска уничтожат, а с вами сделают что-то такое, что вы все забудете. Вопрос: в таком случае вы поедете в отпуск? Люди говорят, что нет, что лучше они займутся чем-то еще. Почему? Потому что вы включаете свое "помнящее я". Зачем мне отпуск, если я ничего не буду помнить? Когда мы что-то планируем, мы планируем это ради памяти, а не ради процесса или опыта. Так что ваше "помнящее я" руководит вашими решениями. То, что вы запомнили, является самым важным. Так работают все наши действия, основанные на прошлом опыте».

Когда мы выстраиваем переговорные месседжи, а затем ведем переговоры (впрочем, кое-кто обходится без первой части), необходимо сделать три простые вещи:

· выделить то, что собеседник должен запомнить. Сделать это заранее, упаковать в историю, эмоционально окрасить;

· выделить заранее то, что вы обязаны сказать, но вам очень хотелось бы, чтобы на это не обратили внимания. И здесь вы поступаете наоборот: убираете эмоциональную окраску, ставите подряд несколько таблиц с мелким кеглем и т. п.;

· в ходе переговоров необходимо следить за тем, чтобы собеседник обратил внимание и запомнил именно то, что вы изначально запланировали.

Тот же Д. Канеман подчеркивал: «Для памяти важна интенсивность опыта, все определяется пиковым и конечными моментами, а длительность не важна». Именно поэтому так хорошо работают в переговорах элементы смены сигнальных систем, когда, после длительного разговора, людям вдруг предлагают что-то сделать самим. Или на фоне сложной технической информации вдруг звучит короткая смешная история.

Этот принцип играет с нами злую шутку, когда возникает необходимость, например, работать с клиентом, которого вы подвели в прошлом проекте. С точки зрения логики, то, что было вчера (и уже завершено), ­никак не влияет на вероятность будущего успеха. Но в голове у клиента все обстоит иначе! И в переговорах необходимо это учитывать, выделяя время для формирования нового взгляда и поисков аргументов и ресурсов для создания доверия. И самое главное — внутренняя готовность каждого из переговорщиков с вашей стороны к тому, что в любом спорном моменте клиент может вернуться к негативному прошлому. Тогда вам придется спокойно возвращать его к настоящему. Снова и снова.

А как же деньги?

Небольшое, но крайне важное дополнение в котел стратегий IT-перегово­ров: деньги. Если посмотреть на отрасль в целом, то иногда возникает ощущение, что единственная ее забота — именно они. «Эту компанию продали за квадриллион тугриков!!!» «Самые высокооплачиваемые СЕО!» Плюс все эти рейтинги зарплат и зарплатные войны между тестировщиками и разработчиками.

Казалось бы: вот он, тот самый переговорный рычаг, с помощью которого решаются любые переговорные проблемы. Стоит только свести их к деньгам, а затем все подсчитать — ведь кто, если не айтишники, ­умеет считать?

Идея, кстати, не новая. Ее периодически пытаются воплотить в самых разных компаниях, предлагая деньги вместо реальных переговоров. Работает? Да! Деньги вообще универсальный пластырь, быстро излечивающий ссадины недовольства. Но есть несколько моментов, мешающих использовать этот пластырь регулярно.

· Денег может просто не быть.

· Деньги воспринимаются по-разному. Помните про ожидания и ощущения?

· Согласно теории Ф. Герцберга^[15], деньги — гигиенический ­фактор. Это значит, что в первую очередь эффективность денег проявляется тогда, когда существует их объективная нехватка. Это как с мылом: если его нет — руки грязные, плохо. Мыло имеется в адекватных количествах — хорошо. Если каждые три минуты моем руки с мылом — опять-таки плохо, так и свихнуться ­недолго. Повышая зарплату, сотрудника можно удержать на месте. Но может ли это повысить его креативность, вовлеченность, ответственность? Нет! Все это — следствия мотивирующих факторов, а деньги, повторяю, фактор гигиенический, не более.

Тогда почему переговоры, в особенности с подчиненными, так часто сводятся к деньгам? Да потому, что это — простейший способ ведения счета в игре. Как иначе понять, кто в выигрыше? Как выяснить: кто важнее, кто победил, кто сильнее бьет хвостом по глади айтишного океана? Ага, мне повысили зарплату, наши рейты выше, наш travel-budget бесконечен… Еще раз: деньги — это счет в игре. Следовательно, если в ходе переговоров (а лучше раньше, еще в процессе формирования локальной культуры проекта) вы использовали для ведения игрового счета что-то другое — отлично, про деньги вспомнят очень нескоро. Это не значит, что про них можно забыть совсем, просто, кроме них, появятся другие точки отсчета и игровые очки.

В Киеве работает небольшая компания, занимающаяся созданием компьютерных игр. Attrition после испытательного срока практически нулевой. Ни один one to one за два года не был посвящен деньгам, ни один сотрудник не ушел только потому, что «за углом» ему предложили больше. Может, там больше платят? Нет, зарплата — средняя по рынку. Все дело в высоком пороге входа и серьезном отборе во время испытательного срока, компанию интересуют только настоящие фанаты. Все переговоры с недовольными/