Паблик рилейшнз, или Стратегия доверия - [22]

Каждый центр ответственности соответствует центру контроля управления, где выполнение задач отслеживается на специальных (световых) табло, а результаты оцениваются путем сравнения имеющихся достижений с прогнозами и предыдущими статистическими данными.

Само по себе руководство посредством целей — очень про стой метод, однако этот краткий обзор позволяет оценить ту решающую роль, которую призваны играть коммуникации в данной формализованной системе

Франсуа Гондран в статье, опубликованной в органе Национального совета французских предпринимателей «Ревю дез Антреприз» в феврале 1986 г., т. е. через 25 лет после того, как профессионалы РR сформулировали эти простые и очевидные постулаты, настаивал на необходимости того, что он с пылом неофита определил как «новый стиль методов управления»: «для того чтобы решения были эффективными, они должны быть как можно ближе к реальности, т. е. их следует принимать только после консультаций с людьми, компетентными в обсуждаемых проблемах, а также с теми, кого эти решения затрагивают. Это означает, что в ваших интересах опросить всех заинтересованных лиц до принятия решения.

При этом вам не придется поступиться даже частью своего авторитета. Напротив, руководитель, который информирует своих сотрудников, консультируется с ними и делегирует им принятие некоторых решений, имеет значительно более высокий престиж, чем тот, кто не доверяет другим, потому что тем самым он показывает, что уверен в своей компетентности и в своем авторитете.

Как правило, ваши сотрудники готовы более активно участвовать в жизни предприятия. Опыт показывает, что, если предоставить им такую возможность, они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой великолепный шанс!

Ответить на эти ожидания, значит, использовать знания и возможности, которые в наше время проявляются все заметнее. ... Только те предприятия, которые мобилизуют энергию своих сотрудников и добьются их сплоченности, смогут стать более конкурентоспособ- ными, чем другие.

Диалог, дух соучастия невозможно достичь посредством приказа. К ним нужно готовиться, чтобы сформировать и поддерживать их, в противном случае, бурный энтузиазм, сопровождающий любое новое начинание, угаснет сам собой, принеся к тому же глубокое разочарование из искренних надежд, которым не было суждено сбыться».

Итак, главы французского бизнеса, которые, оказывается, не хотят ничего брать, предпочитая все отдавать, с опозданием на четверть века открывают для себя простые и разумные идеи, предложенные им в рамках европейской доктрины паблик рилейшнз уже при принятии Афинского кодекса в 1965 г. Что ж, предоставим им в таком случае заодно и «методологию коммуникации», или главный инструмент подлинного соучастия, которая была разработана тоже четверть века назад.

Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины РR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их экзотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.

Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуникации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.

Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на представительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. подтвердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.

Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности производи -тельности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей.

Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предоставляя «кружкам качества» значительно более существенные средства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результаты их деятельности.

Такая политика встретила определенную поддержку персонала, и в доме Гермес например, профуполномоченный синдиката Форс Увриер сама потребовала от руководства создать «кружок качества», который бы работал параллельно с официальной группой представителей, «потому что в кружке можно, по крайней мере, работать три часа подряд, и материальные условия гораздо лучше»

Профсоюзы обычно не возражали, и результаты работы прагматичных и управляемых «кружков качества» были положительно оценены всеми, о чем свидетельствует пример одного малого предприятия, насчитывающего 200 сотрудников. Его руководство объясняет успехи групп представителей гибкостью и реализмом собственных подходов: «В отличие от многих предприятий, мы не определяем заранее ни точное число собраний, ни их продолжительность. Напротив, мы действуем по потребности: например, у нас было за два месяца два собрания, посвященных бухгалтерии, потому что там нужно было решить конкретные проблемы».